极客邦池建强：难的不是从零打造一款产品，而是……

池建强，极客邦科技合伙人、总裁，主管研发、产品和设计团队，主导极客时间 App 的产品设计研发。70 后程序员，曾先后任职于洪恩软件、用友集团和锤子科技，有丰富的产品规划、架构设计和团队管理经验。喜爱编程和写作，是微信公众号 MacTalk 作者，并著有图书《 MacTalk ·人生元编程》和《 MacTalk ·跨越边界》。

“你有你的计划，世界自有计划”，这是前阵子「得到」推广图书时用的一句话。翻译过来的意思是，我们经常把一切都想得很美好，但最终世界并不是按照你的计划进行。

这让我忍不住想起了在 2017 年时，泰稳（霍泰稳，极客邦科技创始人兼 CEO & TGO 鲲鹏会发起人）邀请我加入极客邦时说过的一句话，“提升下极客邦科技管理团队的视野和格局，种下产品的基因，指点指点，其他没啥事。”因为这句话，我来到了极客邦。

2017 年初，极客邦是没有互联网产品的，研发团队和 IT 系统几乎是零基础，我们甚至没有用户系统，InfoQ 中文站是依靠国外团队维护的。当时极客邦主要盈利手段是大会、商务活动，以及我们的社区等。那我们是如何在 2 年时间内，打造出今天的极客时间呢？今天，我想和大家分享一下极客时间的故事，也就是如何从开始构建一款产品。

众所周知，做产品是非常难的，尤其是在今年，很多公司就那么消失了。我们在招人时，候选人总会告诉我们，我的公司已经三个月没有给我发工资了、我已经被裁员了，或者公司给了我一个月的时间找工作等。大批的公司仿佛在一瞬间全都消失了，就像从来没有出现过。产品的失败会导致公司的没落，如果产品好做，也不会有那么多公司悄无声息的倒下去。

早期在有资本或热钱的支撑下，很多没有价值和特色的产品依旧能够活下去，因为总有 VC 看走眼，但只要经济情况出现一些变化，没有生命力的产品就非常可能死掉。

为什么我们说做产品难，因为产品和企业是连在一起的，你得有很多必要条件。首先你得能看穿未来，这就需要你具备非常强的洞察力和深厚的行业经验；其次你需要选择一个非常好的赛道，你需要了解赛道的天花板有多高，它是刚刚兴起还是很成熟了，你的优势在哪里；最后，你需要有一个非常好的团队和创始人。最重要的，你需要获得资本的认可，有钱支撑你去创业。

只有这样，你才可能把事情做对、做好，最终将产品呈现到大众的眼前。

我把构建产品称之为一种艺术，它结合了创见、技术、交互、设计、业务，以及你对技术的理解等。在做产品的过程中，它是不以你的意识为转移的。而在大众面前呈现出来的产品应该具备自己的生命，它会自己发展。用户反馈、产品功能、用户行为等等会推动产品向前走。

无论是做产品还是创业，尤其是第一次创业的人，或是比较乐观的人 ， 很容易想象自己骑着高头大马，一马平川顺利抵达终点。实际情况并不是这样的，你会遇到各种坑，需要你具备跨越障碍的能力，需要你有掉到坑里然后爬出来的能力，以及应对有办法解决各种各样恶劣环境的能力，这样才能取得小小的成功。

无论是技术管理者、创业者、产品经理，还是程序员，大家在做产品基本上都会处于这种状态。对这个状态要有基本的认识。

我们今天的主题应该是「如何从零开始打造一款产品」，既然是从零开始，那么我们首先得有人。想要将好的想法实现，这完全依托于产品创始人。

因此找人是很关键的一步，我们需要有团队将想法实现，你不可能一个人做完所有的事情，那我们应该怎么“找人”呢？

找人有个 3F 原则，简单来说就是由 3 个英文单词的开头组成：

• Friend- 朋友，先从朋友开始下手，“骗”朋友与我们一起创业；

• Family- 家人，家人最好不要骗；

• Fool-“傻子”，指的是一些有专业技能，但是没有太多创业概念的人。

一般创业都会从这 3 类人中下手，从他们中找出我们的同行者。

开始做极客时间是在 2017 年 4 月份，我们找到了若干志同道合的朋友和专业人士，很快构建了产品团队、研发团队、设计团队，并且找到了相应的负责人，团队的雏形基本上就搭建起来了。

大家在做产品的过程中千万不要一直停留在自己的幻想里，一定要尽早把自己团队的架子搭起来。你只找到这三个 Leader 是不够的，你需要找到更多规模搭建更大规模的团队，这就意味着你需要更多的人，那么怎么找到更多的人呢？

如果你准备成为一个创业者，或技术管理者，你需要提前做准备。在平时就要开始构建自己的影响力和资源池。

如何构建自己的影响力？主要有 2 个途径：

1、多输出、多分享

你在公司里，谁都知道你是一个牛人，但是你从来不出去分享、没有输出，那么你的影响力仅限于公司，是不会变大的，除非这个公司极具影响力。对于个人来说找工作是没有问题，但没有影响力就意味着你失去了构建资源池的机会

2、帮助别人

在自己的能力范围内，尽可能帮助那些值得帮助的人，从身边开始影响他人，未来会有回报的。

有了团队雏形之后，要开始划分组织结构，那么我们在不同阶段该做什么样的事情呢？

这里拿微信的业务举个例子，很多大公司会采用这种方式规划组织架构。去年微信的日活量已超过 10.8 亿，但他们的团队人员不超过 2000 人，非常精简。他们采用独立业务团队的方式做出了微信读书、公众号平台、朋友圈、支付、IM 功能、购物等产品。

每个小团队都五脏俱全，产品研发运营资源一应俱全，可以独立做事，当然也可以依托公共资源，让独立运作的产品产生交集。

通常大公司会采用这样的方式运作，以业务单元的方式划分团队。

在上一家公司时，我管理的技术产品团队大约 100 人左右，每天并行大大小小的项目有几十个，纷繁复杂。

于是我采用了职能方式组织团队，共同承接项目和产品。比如项目组负责管理所有项目的进度，保证项目如期完成，架构组负责底层技术平台和基础服务，前端负责前端的技术栈需求，后端负责服务器端技术栈需求等等，整个团队为产品和项目服务。

如果你是一个创业公司，那就不用设计的那么复杂了。

以极客时间举例，在初期我们只有 3 个组，没有部门。研发中心里会包含研发部、产品部和设计部，然后就可以启动产品的设计和研发工作了。

在产品推出前，极客时间需要有内容产品，因此我们成立了教研部；产品推出后，我们不仅需要有内容的支持，同时需要有运营部门去推广产品、用户运营。构建客户故事、提供服务等等，因此有了运营部。

上图就是我们目前的初步构架，如果你正在构建部门或组织结构，可以参考一下。

很多人在创业的初期或者是进入到某个阶段会强调管理，但是，如果你的公司规模没有那么大，越简洁灵活越好。

有了人了，有了组织架构了，很多人会心急火燎做业务，做产品，从而忽视为业务产品提供服务的基础设施，那就想着暂且搭一个草架班子吧，只要能够支撑产品运行就可以了，其实这个想法是有隐患的。

我们首先应该构建技术的基础服务，技术基础服务对于创业公司来说是根基，根基稳固了，至少能支撑 1-2 年的发展，然后再去迭代。如果产品发布后，技术服务跟不上，会对产品和用户带来非常大的伤害。

举个例子，当时微信和米聊几乎是同时发展的，产品功能类似，当时微信朋友圈、微信公众号平台都没有推出来，都是即时通讯工具。但是米聊在发展到几千万用户时就出现了问题，由于它基础设施不够强壮，用户量增加到一定量级的时候，就会比较吃力，比如出现发生消息发不过去、信息接收不了等现象。而当时腾讯在用自己的能力全力支持微信业务，微信以流畅、稳定等特性赢得用户的认可，之后微信团队通过一系列创新，一骑绝尘，微信得以成为最大的国民 App。

在创业初期如何构建基础服务呢？以下是我的一些思考：

第一，规划产品要有长远的打算。多长算长呢？按照现在得迭代速度，你至少要想明白一年内要做什么，做成什么样子，那么你现有的技术架构起码需要支撑 1-2 年的产品发展；

第二，成熟的技术要尽快引入。我们最早时后端技术用 PHP 构建后端服务，用 Lua 做了一些限流的策略。现在我们大部分后台服务是 Go 来写，因为我们看好 Go 优势和未来，Go 也足够成熟了；

第三，考虑同类型技术在不同应用场景下的使用。无论是招人还是技术选型，都要确定相同的技术或者是语言在不同场景下的应用； Java 可以做服务器端，也能做移动开发，Lua 可以写游戏脚本，也可以写高性能网关服务等等；

第四，要重构代码，而不是重写代码。很多人会接手遗留系统或维护老项目，看到代码不舒服就想推翻重写，但是你不知道那些代码的上下文和原始场景，全部重写，风险非常大。我的建议是要重构而不是重写，重构是比较稳妥的方式；

第五，要把变化集中在某个领域，而不是散落在系统的各个地方。对于一些基础服务，我们可以将它放在某一个集中的地方，给全局提供服务，比如处理异常、记录日志和签权的功能，要求每位程序员都要自己实现不好，也容易出问题，系统服务应该具备这样的能力，这是架构设计上比较基础的原则之一；

第六，要做好 Code Review 和研发计划，反正项目都会延期。Code Review 是我们团队比较坚持的，代码要想上线，至少要有一个人看过你的代码，才能提交测试和最终上线。Code Review 是一个比较大的话题，国内很多团队在这一块做的不是太好，对 Code Review 非常敷衍。硅谷的 Google、Airbnb 等公司，他们的 Code Review 非常成功，已经形成了成熟的流程。Code Review 可以解决很多的问题，保证你的代码质量，让你的团队拥有很好的技术协作氛围等。

对于研发计划，肯定要做，但对于初创公司来说，没有必要做得那么精准，实际上也做不了那么精准，很多时候我们能够做出一个月相对精准的计划就不错了。

大公司自己造轮子，创业公司应该聚焦在自己的业务上。针对这个点，我推荐大家使用公有云，因为它对研发、运维包括系统的性能支撑已经非常完备了。公有云还可以提供大量的服务，如搜索、推荐、数据处理、安全等。尽可能使用公有云所提供的技术，而不是租机器自己搭服务，因为公有云及其服务会帮你解决初创公司非常多的问题。

上图是我司所用到的基础服务，包括自己搭建的基础服务、业务系统（极客时间）、使用的编程语言、各个终端技术等。我们仅在本地搭建了测试环境，其他服务都在公有云上。

你要构建一个产品，那么你应该做到心里有数，整个技术的前端、中端、终端需要用到什么样的技术服务。如果你之前没有做过产品，那么需要你在这方面花费更多的功夫。

从零开始做一个产品，一开始我们肯定不会做出特别大而全的东西，想要做到发布就是爆款的产品基本是不大可能的。有也是别人家的，轮不到你头上。

现在一般流行的做法是，做 MVP 产品实验。先做一个最小化的可运行产品，投放到市场上进行测试，看看市场给你的反馈是什么，你的产品有没有用户，用户是不是喜欢你的产品等等，这个很重要。

如果没有经历过验证就投入大规模的兵力去研发，那么很大可能会造成“突然死亡”。有可能你的产品方向就是错的，或者交互体验用户是不喜欢的，然后你发现所有的功夫都白费了，会有这样的问题。

PMF 指市场能认可的产品。从 MVP 最终到 PMF，需要一个很长的过程，这个阶段需要我们不停的进行迭代和调整。

随着基础服务的普及，现在我们有很多方式去做产品。如一段视频、一个 Landing Page、一个微信公众号，或是一个微信小程序等，它们都可以帮助你快速搭建一个想要做的业务模型。通过这样的方式，可以试验你的想法是否可行。

值得注意的是，不要一直 MVP 下去。有些企业或者是有些小的初创公司，当他们习惯了用 MVP 的形式做业务，就不愿意改变了，比如用微信公众号去经营自己的某个业务，就想一直做下去。等业务规模扩大到一定程度时就会有瓶颈。

由于习惯、怕麻烦等各种因素，无法给业务提供一个新的载体，就会限制业务的发展。

这是我最早为极客时间画的原型图，那时设计了很多方案，但是经过一年多的发展，现在的极客时间与最早期的原型设计已经完全不同了。

产品发布后会有自己的生命周期，它有自己的生命周期曲线。

我总是和团队沟通，产品在发展的过程中会遇到各种各样的困难，我们能走到今天非常不容易，其中还有运气的因素。

产品最初发布的时候，肯定要用公司的资源推广，或者是找外部资源，开发布会宣传，这些都是为了告诉用户，产品发布了，快来吧。资源的聚集会形成热度时间，产品曲线会有个剧烈的上升，但是热度时间维持得非常短，可能只有 3-7 天，7 天之后一切都会烟消云散，如果不能持续吸引用户，曲线那么就会降下来，一路走低。

极客时间在发布初期时， PV 很高，积累了大约一两万的注册 + 付费用户。但是很快产品曲线就拉低了，功能、口碑、认可度等等都需要时间，这时我们就进入了一个狭长的低谷。如果低谷期非常长，团队很容易撑不住。比如公司没钱了，比如公司其他业务都在赚钱，而你做产品却要花很多钱，收入却很少，这些因素都会使大家变得焦虑。

当时我自己心里也没底，不知道什么时候数据才能爬升，这时候我就会把这张图拿出来看看，告诉大家，你看，这都是正常的，坚持一下，咱们就成了。团队就被我鼓舞起来了，继续加油干，丰富产品功能、上线知识产品、做运营、做数据增长功能、做各种活动、访谈用户等等，通过各种各样的尝试，所有因素，包括运气，集合在一起，在那么一个瞬间，我们的数据开始爬升了。

别在最痛苦的阶段放弃，很少产品是一蹴而就的。别去看那些来自 BAT 的产品，动辄几千万甚至上亿的用户，对于创业者来说，有几十万用户也是很开心的一件事。

当产品发布后肯定会有流量进来，不论是自身流量还是从外部导流，流量会进入一个漏斗，逐步衰减，最后留下来的就是你的价值用户，或者付费用户。这个过程就是获取用户，激活、注册、付费的过程。如果产品具备了核心价值，那么这些用户会为我们带来利润，同时他们会向别人推荐和传播，为我们带来更多的流量。

这是一个基础的增长模型，任何迭代都是围绕它做事情。最重要的是向上的推荐和放大效应。如果用户真心喜欢你的产品，就会为你进行传播，也就是口碑营销和事实营销。

口碑营销：用户通过明示或暗示的方法，不经过第三方处理、加工，去推荐和传播你的产品，从而导致受众获得信息、改变态度，甚至影响购买行为的一种传播行为。

事实营销：用户通过使用你的产品做成了某些有意义的事情，形成了某种事实，这些事实被再次传播，影响其他用户对你的产品认知并形成使用和购买行为。

这两个营销方式对产品是最有价值的，通过这样的方式促成营销，会使产品具有生命力。

上图就是价值用户的特点，他会忍受产品的问题，不断为你提供反馈，使用产品中的高级特性，还会帮助你进行宣传，这是我们最值得珍惜的用户。

这是产品里的术语，Magic Moment 实际上就是用户接触产品后的一些特定行为，并发出「哇~」的那个瞬间。这些行为决定了用户是不是会回来，是否会再次使用你的产品。

以极客时间举例，我们发现一个用户如果购买了两个以上的专栏，他的留存时间就会非常多，他就会变成忠实用户，未来会完成更多的复购。对我们来说，如何用更好的产品和更多的内容让用户能够购买两个以上的产品，让他们永远地成为我们的用户，这是极客时间的神奇时刻。

其他还有一些例子：对微信用户来说就是在朋友圈看到很多熟人的时候，在订阅号遇到喜欢的作者；对 Airbnb 用户来说，就是找到心仪的房子踏进房门的那一刻；对拍照手机来说就是用户照出满意照片的时刻，对音乐手机来说就是用户戴上耳机的那个瞬间……

我们在创业中，或是做一个产品的过程中，有一段时间是非常漫长和艰苦的，就像身处漫漫长夜，见不到曙光一样。

极客时间是在 3 月份开始做的策划，到同年 10 月份发布，一共花了 6 个多月的时间。在这 6 个多月里，你是没有成就感的，你只是在做产品，但看不到效果。这时我们应该设一些立里程碑，展示阶段性成果。

比如在 6 月份时，我们完成了一个 demo，这是个里程碑，当它完成之后大家就可以庆祝一下。极客时间直到第三个里程碑时才发布出来，但之前的每个里程碑现都会让大家生活中多一个亮点，这对于团队来说是非常好的事。

在做产品的过程中经常会产生副产品，这也必不可免。我们在做极客时间的过程中还做了一个极客搜索，这个创意是这么来的：当时我们要搭建基础服务，做资源库的管理，快速检索到极客邦体系的所有资源。在做的过程中，我们慢慢发现这些功能是可以开放给极客邦用户的，因此我们专门花了一些时间把 UI 给设计出来，简单做了一个对外搜索，可以直接搜到极客邦的 InfoQ 文章和公众号矩阵的内容，当时就发布了。

地址：https://s.geekbang.org/

现在极客时间上的知识产品足够丰富了，也需要搜索功能，于是我们又把搜索服务移植到了极客时间上。

不要忽视你的副产品，也许会给你带来意想不到的惊喜。Gmail 就是 Google 的一个副产品。

产品逻辑上应该闭环的，产品的初衷是什么，你想做成什么样，你的用户群是哪些，你用什么样的功能可以给用户解决什么样的问题，最终客户满意度是多少，我们要从闭环上考虑产品逻辑。

对于极客时间来说，我们首先要让客户看到产品里面的内容，并引导他去学习，学习完后最好能够学有所成，能帮助他找工作或升职加薪，能做更好的产品甚至创业，这是个闭环。

闭环是分阶段的，在不同阶段时我们会有不同的闭环，如果你是一个产品经理或技术领导者应该有这样的视角。

在做产品的过程中，我们往往会把所有产品功能都呈现到用户面前，让用户看看我们有什么，这是管理员视角。其实我们更应该从用户的角度考虑，思考他希望得到什么。如果用户不知道自己的需求，看到了我们的产品，他能做什么事，是不是无事可做？这是用户视角。

通过了解用户的想法，呈现出他想要的内容。做产品一定要具有用户的视角，这是很重要的事情。

关注用户的长期价值和本质需求是我们做产品的根源。你做的东西到底能够为用户提供什么样的价值、用户需求的本质是什么，这是每一个创业者、CTO、产品经理、工程师等都需要想明白的事情。

极客时间的用户本质需求是，学会，并学有所成，这是一个基础的逻辑。

我不知道大家有没有看过易到创始人周航的《重新理解创业：一个创业者的途中思考》，他在书中回忆，创业初期常常会做一些小数点之后的事情，觉得很有创意，但后来发现这些创意并不是用户的需求本质。他们的需求本质应该是让用户随时随地打到车，这时你应该做的事情就是把尽可能多的车和司机铺到路面上，让路面上的车越多越好，整个调度系统都可以慢慢改进，如果用户打不到车，那么一切创意都是无用功。

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池建强同志除了是早期程序员转型、创业的典范以外，还是业内少有笔耕不辍的公众号作者。他时不时地会在个人公众号 Mactalk 上分享自己有关于技术、产品、职场乃至人生的一些独到观点。推荐你扫描下图二维码关注。