在中国,程序员把自己称做“码农”,说自己是编程的农民工,干的都是体力活,加班很严重,认为做技术没有什么前途,好多人都拼命地想转管理或是转行。这是中国技术人员的一个现实问题。网上流传着一个很火的帖子,“程序员 35 岁之后应该如何转管理岗?”,今天我们就来聊聊技术管理和团队建设方面的事。
技术管理是一个综合性岗位,要求你具有技术能力、管理能力,也要懂一些心理学,情商也要高一些,说实话,你想做好这个岗位,真的不容易,尤其是在中国。当你在企业待了很多年,技术达到了一定层次,慢慢就会被领导安排到管理岗自己带团队。这时,你总会发愁,该怎么带团队?团队的程序员总是会抵触各种团队“文化”、规章制度。两者都有各自的角度和出发点,很难分出真正的对错。这样就导致了整个团队工作效率的低下,影响项目的进度。这大概是困扰很多技术管理者们的问题。
GMTC 全球大前端技术大会邀请到了来自奇虎 360 的吴亮老师(月影),他是 360 奇舞团的技术总监,有 10 多年的团队技术管理经验,来跟大家聊聊技术管理工作中的那些痛点问题该怎么解决。看看像他这样的技术 leader,是身为程序员的你想要的吗?是同为技术 leader 的你所追求的吗?
以下为 GMTC 对于月影老师的采访内容:
你好,我先自我介绍一下,我现在是 360 技术委员会委员,title 是主任架构师,同时也是公司 Web 平台部的两个团队奇舞团、QTest 团队的负责人。
奇舞团和 QTest 都是公司业务支撑团队和中台团队,奇舞团以前端为主,有少量的产品经理、设计师、Android 和 iOS 工程师;QTest 团队则主要是测试和测试开发工程师。两个团队的主要职责是支撑公司一些核心产品线的前端开发、研发质量管理工作,同时作为公司中台部门,也要设计和开发中台的研发效能和流程工具、平台以及基础服务。
我是 2012 年加入 360,今年是我在 360 的第 7 年,其实我做技术管理已经很长时间了,从 2008 年开始我就带技术团队,当时在百度带百度电子商务事业部的前端团队,我们做的产品是百度有啊,现在这个产品已经没有了。2012 年我加入 360 开始带奇舞团,从当时的 20 人左右到现在两个团队一百多人。
其实不管是技术驱动型团队还是业务团队,我把管理本身都分成两个维度四个象限,一个维度是管人和管事,一个维度是对上管理和对下管理,作为管理者,需要兼顾人、事、上、下。但是管理者的精力是有限的,擅长能力也是有区别的,有时候没法做到面面俱到,在管理时需要有侧重点的,作为管理者需要知道自己的长处,扬长避短。比如我个人就更擅长管人和对下管理。但是,有侧重点不代表其他象限可以完全不管,所有的象限都需要照顾到,可以通过培养下属和给下属赋能来弥补其他象限的管理能力。
作为技术团队的管理者,我的管理理念是建立有效组织,以组织运作代替人来管理,这也是我推动技术团队成长的最主要管理方式。当然这其中有很多问题,比如如何建立有效组织,如何让组织高效运转,这里面有许多困难点,也踩过很多坑,具体的问题在大会上可以和大家讨论。
其实“无为而治”主要是指以有效组织运转来代替人的管理,主要是现在一些管理者反对“无为而治”,甚至觉得“无为而治”是一种逃避的借口,实际上并不是这样的,“无为而治”的关键在“治”而不是“无为”。建立有效组织需要投入大量的精力做很多工作,而不是什么也不做。我一直觉得中国传统思想是很有智慧的,其中一些道理和管理学结合可以给管理者带来全新的认知。
我自己虽然在做管理工作,但我也依然认为自己是一名工程师,我每年也都会亲自跟一些项目,亲手写代码,我觉得工程师如果不想做管理,完全可以走纯技术路线,这完全没有问题,好的技术团队也应该有足够的空间容纳技术专家的成长。但是,从另一方面来说,高级别的技术专家也需要具备一定的管理技能,这些技能可以让你的价值更好地发挥出来。
技术转管理,可能对大多数工程师来说,都需要经历一个比较痛苦的过程,与做技术相比,管理工作的维度更高,更复杂,但是,就像做技术一样,承担管理工作能让人学习到很多东西,也能更加全面的成长,管理不仅仅意味着你的职位提升,薪水增加,也是一种挑战,一份责任。从技术转管理需要调整心态,从一个技术专家变成一个管理小白,需要放空自己,虚心学习,也需要坚持。最后,希望每一位走上管理岗位的同学都能快速成长,一名优秀的管理者能够让一个团队快速成长,许多优秀的管理者能够让一个行业变得更好,行业发展好了,每一位从业者都能从中获益。
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除了上述热门议题之外,在 GMTC 全球大前端技术大会上还有关于前端框架、工程化、性能优化、Node、小程序、Flutter、移动 AI、前端团队管理等内容的 50+ 干货技术案例分享。
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