德鲁克：如何高效地管理时间？丨21读书

来源丨本文内容综合选自《卓有成效的管理者》

编辑丨陈思；实习生 杰怡

图片来源丨《商海通牒》、图虫

有效的知识工作者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。

他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。

然后，他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。

最后，再将“可自由运用的时间”，由零星的集中成大块连续性的时段。

这3个步骤是知识工作者实现有效性的基础：

• 记录时间；

• 管理时间；

• 统一安排时间。　　

有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产过程的产出量，都会受到最稀有资源的制约。

而在我们称之为“工作成就”的生产过程里，最稀有的资源就是时间。

要了解时间是怎样耗用的，从而合理管理时间，我们必须先记录时间。

早在20世纪初期的科学管理时代，我们就已经知道了记录工作时间，不过那是以体力劳动为对象，不论是有技能的还是没有技能的，那时只是记录一项具体的手工活动所花费的时间。

时至今日，几乎所有国家在工业管理上都学会了这种方法。但是这种方法，我们却一直应用在时间因素并不太重要的工作上。

在那些工作中，时间的利用和浪费，充其量只会对效率和成本稍有影响而已。

而在某些越来越重要的工作领域，我们却没有应用这种方法，尤其是那些时间因素特别重要的知识工作，特别是管理者的工作。

要知道只有在这些方面，时间的运用与浪费才是直接关系到有效性和成果的。

所以，要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情况。

事实上许多管理者都备有一本小册子，他们对自己所耗用的时间都有记录。

其他人，像公司的董事长，请他们的秘书代为记录。

更重要的是，必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。

许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检讨。半年之后，他们都会发现自己的时间耗用得很乱，并浪费在种种无谓的小事上。

经过练习，他们在时间的利用上必有进步。

但是管理时间必须持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。

因此，第二步就是要做有系统的时间管理。

我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。

要做到这一步，可以试问自己下列几个诊断性的问题。

这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。

为了找到这些浪费时间的工作或者活动，需要将时间记录拿出来，逐项地问：“这件事如果不做会有什么后果？”

如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。

然而许多大忙人，每天在做一些他们觉得难以割舍的事，比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席董事会之类的事情，不知占去了他们多少时间。

而这些工作，他们本身既不感兴趣，做得也根本不够精彩。

然而他们不得不承受这些负担，一年又一年，就像从天而降的灾难一样躲也躲不了。

其实，对付这类事情，只要审度一下对于组织有无贡献，对于他本人有无贡献，或是对于对方的组织有无贡献，如果都没有，只要谢绝就可以了。

例如有位每晚有应酬的总经理，在经过一番检讨后，发现其中至少1／3的宴会根本没有参加的必要，没有公司高层管理者在场照样可以进行。

有时他甚至有点哭笑不得，因为主人并不真心希望他出席。主人发来邀请，只不过是一番礼貌而已。

其实主人倒真希望他在请帖回执上写个“敬谢”，而他每次敬陪，主人反而不知如何为他安排席次。

我注意到，任何一个知识工作者，无论他的级别和地位怎样，在没有人注意到的时候，他都可以把占用其1/4时间的事情“扔到垃圾箱”，而置之不理。

基本上，所有的知识工作者，在检讨过自己的时间记录后，都会改变自己的习惯，将不必亲自处理的事交给别人。

只要翻阅一下时间记录，他就能立刻发现他的时间全用在不必要的事上了。

而对于确属重要的事、他自己希望做的事和他已经承诺过的事，他却没有时间来处理。

其实他如果真想有所作为，要想改变这种情况，只要将可由别人做的事交给别人就可以了。

在这种情况下，“授权”这个名词，通常都被人误解了，甚至是被人曲解了。

这个名词的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

这种现象并不明显，但有一个简单方法可以诊断出来这种情况是如何发生的，又是在什么时候发生的：去询问你的下属。

有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又没有效果的事情？”

问这样的问题，而且问得对方敢说真话，才是真正的有效管理者的特质。

即使管理者处理的都是颇有成效的工作，其处理方式仍可能造成别人时间的浪费。

某一大企业机构的高级财务经理，深感会议浪费了太多时间。

通常，不管讨论的是什么问题，他都通知财务部各单位主管全体前来开会。其结果是会议每次都拖得很长。

出席会议的每一位主管，为了表示自己对问题的关切，都会提出至少一个问题，而所问的大多数问题与会议要讨论的问题无关，会议时间自然拖长了。

直到有一次这位高级财务经理诚恳地问了大家，才知道大家也都认为会议太浪费时间了。

可是，他又想到：每一个人在组织中都至为重要，都应该了解情况，开会时如果少请几个人，他又担心会使未被邀请的人觉得他们被忽视。

然而，现在这位财务经理终于找到了一种两全的方法，这种方法能够以不同的方式来满足其下属的地位需要。开会前，他先普遍分发一份开会通知：

过去每次会议都要12个人参加，花费整个一下午，而现在只要3个人和1个秘书出席，花费很少的时间就可以解决问题，会议大约1个小时的时间就可以结束了，并且没有1个人有被忽视的感觉。

许多知识工作者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。

他们怕因小失大，铸成错误。殊不知即使有了错误，也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作，则工作就进行得快多了。

大胆减少自己的工作，真会出问题吗？只要看看那些管理者虽然身患重病，甚至于身有残疾，仍能干得有声有色，就可知道这种顾虑是多余的。

第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。

霍普金斯当年已体衰力竭，生命垂危，举步维艰，每隔一天才能办公几个小时。因此，他不得不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作。

但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位“盖世奇才”。他完成的任务，当年美国政府无人能比。

以上三种诊断性的问题是关于非生产性的和浪费时间的活动的处理，这些问题是知识工作者有一定控制力的问题。

每一位知识工作者和每一位管理者都该扪心自问那些问题。

但时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的，身为主管也应予以同等的重视。

管理不善不仅会浪费大家的时间，更重要的是会浪费主管自己的时间。由于管理不善和机构缺陷而造成的四个浪费时间的主要因素，将会在下面逐一地讨论。

我们应该注意的，是组织中一而再、再而三地出现同样的“危机”。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。

工厂中每年发生的库存危机问题就属于这一类。

这种问题今天固然可以用计算机来解决，而且解决得比从前更为彻底，但也比从前更加费钱了。这样的解决方法很难说是了不起的进步。

一项重复出现的危机应该总是可以预见的。

因此，这类危机可以预先防止，或者可以设计成一种例行工作，使每个人都能处理。

所谓例行工作，是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无须研究判断，人人均可处理的工作。

例行的工作，可以说是专家们从过去的危机中学会的一种有系统、有步骤的处理方式。

重复出现的危机，并不仅限于组织的较低层次。组织中每一部门都深受其害。

某一大型企业，多年来每到12月初，就会发生这样的危机：该公司业务的季节性很强，每年第四季度为淡季，销售和利润均不易预测。

然而，按照公司规定，管理当局要在第二季度结束时提出的中期报告中，预估全年的盈余。

3个月后第四季开始时，整个公司各部门都立刻紧张起来，为达成管理当局预估的目标而忙碌。在年底前的三五个星期之内，管理层没法做任何其他事情。

然而这一危机，其实只要动一动笔便能解决：预估数字不必过于精确，只要列出一个上下范围来就行了。这项措施，事实上完全符合公司董事会、股东和金融界的要求。

多年以前的危机到底怎样，公司中几乎没有人知道了，这种危机现在已不复存在，而且因为管理者不必再浪费时间来配合预估成果，每年第四季的业务绩效反而比过去好了。

另一个例子是，罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）在1961年出任美国国防部长之前，国防部内也是每年一度在春天发生定期性的危机，也就是在6月30日会计年度结束前。

在五六月份，每一位管理者、军事人员或者公民，即国防部上上下下都为了要消化当年度的预算而忙碌。

如果国会核定的预算不能消化，就得将剩余部分缴还国库。

但在麦克纳马拉接任后，很快地看出了这根本不是问题。原来美国法律一向规定，对于必需的预算而尚未用完的部分，可以转入一个临时账户。

同一个危机如果重复出现，往往是由疏忽和懒散造成的。

多年以前，我初次做管理顾问时，常常区分不清楚一家企业机构管理的好坏，后来我才发现：一家平静无波的工厂，必是管理上了轨道。

如果一家工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。

管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，并且已经将解决办法变成例行工作了。

同理，一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。

在这样的组织里，所谓“引人入胜”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。

当然，人员太少，力量不够也不行，否则工作纵然完成了，其结果也肯定不尽如人意。

这却不是一成不变的定律。

常见的现象是人员太多，以致没有有效性。因为大家的时间可能没有花在工作上，而是用在协调人员之间的关系上了。

判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。

如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1／10花在处理所谓“人际关系”、纠纷与摩擦、争执和合作等问题上，那么这个单位的人数就过多了。

人数过多，难免彼此冲突，也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。

另一个常见的浪费时间的因素是组织不健全。其表现就是会议太多。

所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。

我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时既开会又工作。

一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议（在今天动态的世界中，这样的组织结构当然只是理想而已）。

每个人应该都能了解他的工作所必须了解的事，也应该都能随时获得他工作所必需的资源。

我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。

我们之所以要开会，只是因为某一情况所需的知识和经验不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。

但是，会议应该是不得已的例外，不能视为常规。

一个人人随时开会的组织，必然是一个谁都不能做事的组织。

试着看看我们的时间记录，如果发现开会太多——参加会议的时间占总时间的1/4以上，那么一定是一个浪费时间的组织。

原则上，一位知识工作者的时间绝不能让开会占用太多。

会议太多，说明职位结构不当，也说明单位设置不当。会议太多，表明本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。

同时表明职责混乱以及未能将信息传送给需要信息的人员。

某一医院的院长，多年来一直为应付医院内医生们的电话而苦恼。

医生们打电话给他，要求他为病人安排一个床位。住院部都说是没有床位了，但是这位院长几乎每次都可以找到空床位。

其原因是在病人出院时，住院部不能立刻接到通知。

当然，有没有床位，各病房的护士长随时都清楚，主办出院结账手续的出纳台也能随时知道。

住院部的人是在每天清早5点办理“床位调查”工作，而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。

其实像这样的问题，只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时，多填一份副本送住院部就解决了。

以上所说的种种浪费时间管理的缺点，例如，人数过多、组织不健全或信息系统失灵等，有时是轻而易举就可以改善的，但有时也要花费很多时间和耐心才能改善。

不过，只要你肯付出努力，这种改善的效果是很大的，特别是可以帮你省出很多时间来。