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刘强东会不会离开京东？
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究竟谁要为京东当下的危机负责？
在2019年年初京东进行架构调整，可以说是职业经理人的一次“大清洗”。裁掉高管，只是京东组织变革的第一把火。据多位员工透露，在刘强东的变革版图中，推进物流的市场化和POP开放业务（第三方平台）是京东下一阶段的业务布局重点。这很可能是一场商业公司变革的开始。在完成这场变革之前，刘强东在京东的地位不会动摇。
来源：投中网（ID：China-Venture）
作者：投中网商业深度
刘强东“明尼苏达事件”后，京东股价多次下跌，最多时一度较最高点跌去超50％。
这家曾经的电商巨头还正面临增长上的困境：营收增速从2014年的66%持续下跌至2018年的27.5%。三大核心业务中，电商营收增速远低于拼多多、阿里巴巴等竞争对手；物流2018年亏损超23亿元，已连续亏损12年；依托电商的金融业务也受到影响。
究竟谁要为京东当下的危机负责？
“刘强东无疑需要负责。因为很长时间里，京东几乎就是刘强东，刘强东就是京东。”京东中层李蒙表示。
京东就像一架由刘强东一人牢牢控制的列车。在这位“列车长”看来，一家高速发展的公司，内部必须存在一个有绝对控制能力、可以驾驭公司的人。因此，绝大多数时候，他在战略决策上是绝对的独裁者。
“腾讯和阿里都不仅只有创始人在打仗。而在京东，刘强东一人的眼光决定了公司的未来。”资深零售专家孙磊称。“对企业来说，将个人英雄主义和公司品牌紧密关联的做法风险极大。因为个人不是万能的，当他出错时，可能影响整个企业。”
刘强东对此应早有预期。他曾表示，“所有京东人，无论是普通员工还是高管，都没有能力把京东带领到一条错误的路上。有这种能力的，只有我一个人。”他还曾对雷军说，京东最大的风险是“京东在战略上由我独裁，我们的战略能不能及时到位，或者说战略错误可能导致企业的失败。”
这些话目前似乎正在应验。
1
控制
刘强东的理念，在过去十余年里，被认为助力了京东的高速发展。
据前员工陈伟回忆，刘强东是个很有决断力的人。他讨论问题时，即使当下条件不足以形成结论，也不会过多犹豫。刘强东相信，认为哪怕决策是错的，快速决策、试错、反馈而后修正，也比犹豫更强。
这一性格渗透进京东文化，曾助力刘强东在追求效率和执行力的零售行业突围而出，打造了一个电商帝国。但随着企业逐步成熟，内部“容错空间小，创新不足，文化官僚和封闭”的弊端也开始显现。
很长时间里，京东没有二把手，公司的管理和控制权几乎都在刘强东手里。除了股权层面的权力——是京东第二大股东，持股15.5%，拥有80%的投票权，刘强东对京东的控制还体现在管理的多个方面。
刘强东最著名的管理手段是早会制度。1996年到1998年，刘强东在一家日企工作，该公司每天早晨8点半举行早会，讲解当天的工作安排，这一制度被刘强东带到了京东。公司上市前的十余年，只要没有出差，他基本每天都会出现在公司，为高管主持晨会。
2014年京东上市后，为了突破管理瓶颈，刘强东有意淡出公司，尝试放权，还去了美国学习。
“最开始，早会基本是刘强东在主持。2014年京东商城、京东物流等几个子集团独立前后，早会主持开始慢慢交给负责各家子公司的CXO。CXO则直接和刘汇报。”陈伟回忆。这些都被视为刘强东愿意放权的信号。
2013年的晨会主持，由刘强东换成了彼时京东商场的CEO、首席运营官沈皓瑜、首席营销官蓝烨等。但真正的放权并不容易。据燃财经报道，彼时沈皓瑜所有重大的决定还是“要向刘强东汇报，他同意就做，不同意就不做”。
“某天早会，有同事刚宣布完一项产品将在下周上线，电话里突然传出刘强东的声音，他没有向大家打招呼，而是直接提出有些细节需要改进，并要求立即落实。这让在座的所有人都吓了一跳，原来老板在美国有时也会听早会。”《财经》杂志报道称，“他陷入到一种不愿意放权却又不得不放的情绪中。”
刘强东的意志还渗透在管培生制度中。京东的管培生计划开始于2007年，目前已经有13届，“人数可能有四、五百人。”据京东中层王毅透露，管培生是刘强东最信任的那批人。尤其是前3届管培生，好多都得到过刘强东的亲身指导。
这批人身上带者强烈的京东印记：刘强东倾向于通过校招招聘管培生，很多管培生进入京东时基本是一张白纸，无论是文化还是工作习惯，基本都是在京东建立起来的。“这其中有很多‘洗脑’的东西，这不是贬义词，认可的人会觉得很有道理。在京东，最终留下的，基本都是认可其价值观的。”京东前员工孙昊称。
在京东内部，管培生的特权包括：可直接向刘强东本人汇报，被邀请参加年会和早会，拥有比普通员工更多的培训机会和晋升空间。比如在轮岗、定岗后，他们通常会成为部门的重点培养对象。根据《创京东》一书所言，公司给管培生制订了三年培养计划，按照主管、副经理、经理的步骤，一年一个阶段。不过，随着管培生人数渐多，“这种特权目前有减弱的趋势。”
尽管如此，管培生依然是刘强东的“江东子弟”。
2014年，刘强东明确表示，未来70%的管理层人员将从内部提拔。如今，很多管培生已经成为京东管理层的中坚力量，包括总监、VP或是大区里的区长。这批人“大多很忠心，年纪35岁上下，很多都读过EMBA，可能想在京东待一辈子。”
2
失控
但并非人人都认同京东的价值观。
“京东只有一种价值观。”一位离职的年轻员工告诉投中网，京东的环境让他感到压抑——他以部门周例会举例，几十个员工被要求轮流朗读《京东人事与组织效率铁律十条》，第一条便是“价值观第一原则”，内容是“通过能力、业绩和价值观体系，公司将员工分为多个等级。价值观不过关的，无论能力高低，都要坚决去除。”
“你不觉得可笑吗？”该员工问道。
但这种半军事的机制也的确给部分员工带来了“安全感”。一名京东前员工表示，“如果安心做个螺丝钉，还是挺能在京东待下去的。”
2019年年初，刘强东选择“隐身幕后”，让徐雷、陈生强和王振辉三人担任CEO，这被认为是舆论风波下的无奈之举，也是其放权的重大突破。毕竟，刘强东此前曾公然宣称：“如果不能控制这家企业，我宁愿把它卖掉。”
然而，这三人看起来似乎依然只是刘强东的分身。
在2018年的京东年会上，徐雷、王振辉、陈生强三人分别在演讲中提及“以客户为中心”，“体验为本，效率制胜”，“长期价值、互惠共生”……这些理念并没有脱离刘强东多年前在中关村做生意时的信条。会上，刘强东指着徐雷对其他高管说：“谁不服徐雷，就是不服我！”
强硬的宣示，不意流露出了一点信息：有人不服。
早期，京东曾被称为“破坏性入侵者”，在对竞争对手的挑战中，它尝试废除零售商业世界的旧秩序，重建新规则：他曾经与传统零售巨头国美、苏宁正面交锋；也曾涉足包括图书、服装在内的多种业务，阻击当当和易迅；还建立开放平台，直接挑战阿里巴巴。最终，它在上千家B2C电商中突围而出。
彼时，刘强东站在舞台中央，雄心勃勃地向着马云叫板。
到了如今，境况却有了不同。京东和阿里两家电商巨头同样在2014年登陆资本市场，但两家公司如今在发展速度、业务规模等方面却正进一步拉开差距。
从数据来看：上市时，京东有4740万活跃用户；阿里同期的活跃用户大约为2.3亿。到2018年年底，京东的活跃用户数约为3亿，而阿里电商的这一数据已经高达6.36亿。从市值来看，截至2019年4月23日，京东市值约为431亿美元，与其同年上市的阿里巴巴如今市值已经约是4800亿美元。
在快速迭代的电商行业，京东的活跃用户数量甚至被仅成立3年多的“后起之秀”拼多多超越，后者2018年的年度活跃买家为4.185亿，目前市值约为277亿美元。据陈伟回忆，刘强东曾在某次会议上很生气地质问员工，京东为什么“没有做出拼多多”？
3
挽救
“他正在挽救这个事情，把阻碍公司发展的高管换一遍。”一位京东前高管表示。
2019年4月，京东多位元老级高管宣布离职，包括京东CTO(首席技术官)张晨、CLO（首席法务官）隆雨、CPO（首席公共事务官）蓝烨；同时，据媒体报道，京东Y事业部负责人于永利也已经离职，京东商城研发负责人马松将去创业；京东集团高级副总裁、7FRESH事业部总裁王笑松将不再负责7FRESH业务，由王敬接任；京东集团高级副总裁、时尚生活事业群总裁胡胜利也调离原岗。
至此，京东2014年上市时的高管名单中，除了CFO黄宣德和京东金融CEO陈生强之外，均已经离开。“如今，给刘强东汇报的核心高管基本就剩下6到7个人：王振辉、徐雷、陈生强、廖建文、黄宣德、余睿等。”王毅告诉投中网，“这符合刘强东用人的习惯，喜欢选择同学、老乡、老相识等原生关系。”
其中，徐雷、王振辉和陈生强算是老相识。
根据公开信息，陈生强和徐雷都是京东投资人徐新推荐的。前者2007年加入京东，为京东仓储拿过地，做过融资；后者2009年加入，是公司引入的第三个VP；王振辉2010年加入京东，历任仓储部负责人、京东智能总裁、运营体系负责人等职务；这三人均是在京东待过10年以上的老兵。
在2019年年初京东的架构调整中，徐雷、王振辉和陈生强分别扛起了公司三大核心子集团——京东商城、京东物流和京东数科的一把手角色。徐雷在担任京东商城轮值CEO的同时，还是CMO体系的负责人。
廖建文与余睿，则分别是刘强东的老师与门生。
刘强东在长江商学院就读时，廖建文是他的老师。后者2017年加入京东，目前担任首席战略官，角色类似于阿里曾鸣；升职统管CHO&GC体系的80后余睿，则是京东的第二届管培生，由刘强东一手带出。
这一调整，可以说是职业经理人的一次“大清洗”。
裁掉高管，只是京东组织变革的第一把火。王毅表示，“这场变革涉及多个层面，包括副总裁级别的高管、总监以及普通员工。”另一个京东员工透露，“外界所传的8％的裁员比例基本属实。”过去3年，京东的人员规模从12万人增至18万人。
不同部门的裁员情况略有不同。某员工表示，京东物流部门的裁员主要集中在传统仓储领域，国际供应链、POP开放业务、生鲜冷链等部门还在扩张；某京东金融的员工透露，其所在的小部门裁员不多，主要的调整在于经营分析和绩效的权利被集团收走了，两块业务的管理人员也归到集团整体统辖。
据多位员工透露，在刘强东的变革版图中，推进物流的市场化和POP开放业务（第三方平台）是京东下一阶段的业务布局重点。
以物流为例，对比“相对低价低质”的四通一达和“相对高质高价”的顺丰，京东快递在生鲜、医疗等冷链配送方面拥有不错的优势，同时“价格中等”，可以弥补国内快递业务的“中等价位市场”空白。同时，中国快递领域依是个增量市场：国家邮政局预计，2019国内快递行业仍将维持高增长，件量/收入增速预计分别为20%/19%，增量或高达100亿件。
但作为长期烧钱部门，物流也是京东迟迟无法盈利的主要原因。扣除内部结算，京东物流2018年亏损总额超过28亿人民币。刘强东近日坦言，物流亏损的直接原因是“外部单量太少，内部成本太高”，这或是其4月初取消快递员底薪，并大幅度提高揽件提成的动机之一。
但物流的市场化，也将导致京东和竞争对手菜鸟之间的对抗更加激烈。后者近两年不仅加大了仓储布局，还已经投资了四通中的三家公司，和京东物流之间的差距正在逐步拉平。
而在POP开放业务方面，可能会是一场激烈的变革，或牵扯到整个产销生态体系。
“在很长时间里，京东的每个产销事业部都是由自营和POP组成的。但POP占比都不大。事业部分配资源时，首先考虑的几乎都是自营部分，这也是POP此前很难发展起来的原因之一。 如果想调整POP组织结构，涉及的就不是一个高管和事业部的事情了。”孙昊称。
他认为，如果想提升POP地位，可以预想的阻力包括：自营品牌和供应商的反对——他们会担忧京东如果将资源过多倾斜给POP，或会影响自营品牌的销售业绩。另外，平台本身也会担心如果POP商品过多，是否会影响整个生态系统的品控。
但无论如何，“开放，是京东下个阶段的关键命题。复制和模仿很难带来真正的变革。只有新的打法，才有可能占得先机。”另一位员工孙磊如此总结。
这很可能是一场商业公司变革的开始。在完成这场变革之前，刘强东在京东的地位不会动摇。
“因为除了刘强东外，其他人不敢动如此大的刀子。不过，要对这些变革下结论，可能还要等黑天鹅事件的影响过去。”李蒙表示。
晚痛不如早痛。
在采访最后，多位京东与前京东员工，表达了这样的看法。
（文中采访对象均为化名。）
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