曾不被看好，裁掉90%员工，专注“孩妈”19年，终成行业一面旗

如果你是一位老板，试想一下，公司被迫从300人裁员到30人，每天只有几百块进账，工资迟迟发不出，怎么办？

今天《有邻》讲述的这位企业家，曾经就遭遇过类似的困境。

和90年代末的海归精英一样，她试图用互联网改变中国，干出一番大事业，却接二连三遭遇打击：没有业绩、资金紧绷、裁员紧缩、人事动荡……考验创业者的那些坎，她一样没有落下。

自认“天生要强，不服输”，也擅长审时度势，在关键时刻放下身段。终于，十九年坚持下来，她和伙伴们把一家乏人无津的小店，开成了母婴行业的领军者，业务遍布全国150个城市。

她是乐友创始人兼CEO、正和岛岛邻胡超。这是她的创业故事。

口 述：胡超

采 访：叶正新

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

胡超

缘起，第一代海淘人

我们这一代留学生，出国好比农村人进城，满是无助感。在美国有人赞赏你，就会说“你是日本人吧”，挨次排位是台湾人和香港人，大陆人被排在底层，毫无地位。

当初，我拿着几十块美元去美国，一切等于重新开始，国内奠定的基础被打掉，都跟你没关系，没有家人的庇护，学会为生计去奔波，甚至担心下一顿有没有的吃。

一个年轻人，从小就被家里逼着要做出一番大事业，到了美国后觉得：改变世界原来这么难，自己是不是有点想入非非，高估了自己的能力。

美国还算一个比较公平的社会，虽然挑战很多，压力很大，但是只要努力，不放弃，最终读书和工作都还比较顺。那时心中一直觉得跟祖国息息相关，总想着要做点什么事情。邓小平南巡后的改革开放新风让我觉得机会到了，回国去！

朋友调侃我，“10个女生，9个不愿回国，你就是那个bug（特例）！”

回国后，我和朋友们发现，小孩子用的东西在国内特别难买。结果我就成为第一代海淘妈妈了，从美国背着各种各样的小孩子东西回来，算是“第一代海淘人”。奇怪的是，那时很多东西都是Made in China，但是你在国内买，要么找不到同样的产品，要么贵得离谱。

经过各种分析，我们判断这是一个好机会，中国的妈妈也期待能享受国外那样的品质及价格均佳的母婴产品。于是，我们就做了中国母婴行业第一家电子商务公司。

危机，资金链要断了

可是，很快我们就上了惨痛的一堂市场课。

那时候，中国会上网的妈妈很少，能上网的还在读大学；供应链体系也非常落后，本以为没有中间商赚差价可以卖得更便宜，其实我们卖的都是出口类商品，不能直接拿到大陆卖，要通过香港的海岸再进来，结果补了很多税，价格照样很贵。

所以我们刚起步时，经常整天没有一分钱销售额，第一轮的风险资本也快烧光了，加上2000年互联网泡沫破裂，突然间，资金链可能就要断了。公司原来300多员工，在五星级的办公室，风风火火地干着，一夜时间面临两个选择：

1、干脆关门大吉

2、换个模式走下一步

晚上，我把副总叫到办公室，对他说：“如果这两天钱还进不来，可能就发不出工资了，你做好准备……”

等所有人都走了，我一个人待在办公室，觉得特别孤立无援。这也是考验一个人内心是不是够坚强的时刻。最简单的事，其实就是放弃。从个人角度来看，我并不需要这份工资来养家糊口，家里有足够的能力按自己的意愿生活。

什么东西支撑你往下走？其实是内心那种争强好胜不服输的劲儿，说起来特别简单，就像长跑，与其痛苦流着泪，不如咬咬牙坚持跑，你不走，永远到不了想去的地方。

当我们的投资商告诉我，因为市场变化，下一半资金可能进不来了，我当时没有接受那个“不”字，我就锲而不舍地打电话在全球去找那位投资的关键人物，他后来成了我的贵人，记得刚开始时秘书说他在开会，根本就不帮我去找，我就把打陌生电话的技能都用上了，终于感动她主动帮我忙接通电话，她是我的无名贵人。

最后那笔资金进来了，才发得出下月的工资，如果当时我接受别人两次“不”字，可能也就没有今天的故事。

那时抵抗危机的第一步就是紧缩，我被迫在一个非常短的时间，把300多人裁员到了30多人，公司从一个五星级办公室搬进一个特别小的社区办公楼。

探索，从亏损到生机

经过的那个过程，真的就应了电视剧《潜伏》里的那句话：有一种前进叫后退。撤到那个小办公室后的首要任务，就是探索一个消费者愿意买单的新模式：既然客户都不上你的网站买东西，他们在哪儿买呢？

那就开一家店吧！

第一家店在北京交道口，特别小，使用面积不到80平米。开店真的没那么容易，莫名其妙开了一家小店，其实挺被埋没的，每天只有几百块的销售额，最难的时候就卖水、卖冰棍。第二家店开了，依然难以盈利。

当时没有看到方向，不知道怎么揽客，想想心中的梦想，看到店里这种情景，那个落差其实蛮大的。

后来做了一件事，让我们有了转机。很多人不了解我们，所以我们就发一些宣传页给顾客，我印象特别深，人家打电话进来，问哪里能买到你的东西，听了我们的介绍，妈妈说你们店太远了，我们说可以送货上门……电话订购当时特别火，因为特别符合妈妈们的需求，可以坐在家里，等我们送货上门，跟你现在拿手机看产品的原理是一样的。

有了电话订购，突然我们的业绩有了特别大的提升。管理人员基本上白天在办公室工作，下了班就帮着物流他们一起配货、送货，那是2005年春节，大家忙得年夜饭差点没吃上，记得那次我平生第一次搬了张床从1楼走到5楼，收货的妈妈特别感动，说你一个姑娘怎么还干这重活。

有了电话订购，再加上我们的店和网，就形成了最早期的“三位一体”，这也是我们现在全渠道的雏形。

迭代，一边坚守一边创新

到了2007年左右，资本市场蜂拥进入中国，我们的模式受到关注，通过努力拿到了一笔风险资金，正是这笔钱的引入，奠定了乐友今后10年的发展先机。

当时很多人都纠结：到底是融资引入资本，还是自己独立发展？

我们的想法是，做零售行业或者需要长期积累或者需要资金快速成长，而当时最有效的方法就是借力资本，如果我们不能快速扩张形成规模，就会错过那一拨的发展红利，赶不上其他人的步伐，基于对市场和资本的认识，我们最终决定走融资之路。

这里还有很关键的一点，就是我们受硅谷文化的影响，从一开始就没有想把变成一个家族企业，而是希望公司变成开放式的公众企业，并给大家发放期权，让大家一起做企业主人，长期来看，能够通过职业经理人一代代传承下去。

融了资，我们的发展非常快速。2007到2014年，从最初的7家店一路发展到400家店。但是2014年的电商发展如火如荼，而乐友作为一家有400家实体店的公司，从人员结构、商业模式及资本能力等诸多方面，在跟互联网公司竞争中并不占优势。

电商借着资本的力量，根本不按商业规则出牌，人家可以用低于成本的价格去卖，我们做不到，他们花钱去买流量，我们也做不到。这样的较量，对团队造成很大困难。但作为创始人，面对市场上的新模式和电商企业指数级成长的压力，关键时刻必须沉住气，不能失掉了对自己看到的商业规则的笃信，在每个阶段依然要掌握一些平衡，在有限的资金下，先学会生存，再努力去发展。要让团队保持信心。

凡事都有硬币的两面。在恶劣的环境下，你必须学会打硬仗，练好自己的肌肉，让今后变得更加有竞争力。这对乐友很适用。

其中一个竞争力就是依托于供应链的商品力，体现在2011年自有品牌的开发上。当我们发展到一定规模之后，我们发现各个公司的所售商品非常同质化，当时就认识到，必须打造一个差异化的商品体系，要不然的话，你店面开在哪儿，对手也开在哪儿，还挨着你门，结果除了店面装潢不一样，消费者进来一看商品都差不多。

至关重要的是做得与众不同。设置比行业更高的一些标准，所有产品必须是员工愿意给自己的孩子用，然后才能面向消费者。母婴行业里有很多品牌，消费者是可以自己去判断的。如果你推荐给他们的东西不够好，人家下次一定不会再信任你。

当然，这个过程我们曾有一些落后的观念。原来我们觉得做好产品就行，包装不是很重要，从18年开始，当设计做一些改进，“颜值”起来以后，产品特别受欢迎。现在的年轻人审美变了，用一些简约、雅致和环保的包装，更符合他们的审美方式。

年轻人对品牌的选择也更加碎片化。相比父母辈，他们更看重品质，更能接受新的东西，而不是迷信某个品牌。你看，在一二线城市，以前大家买奢侈品很多，现在越来越少了。

商业上的发展总是万变不离其衷，从所谓的传统零售，到电商，到社交电商，到新零售，划了一大圈，终点又回到了起点，一切都是回归，回归初心，回归零售本质，同时与时共进地运用数字时代的新技术、新工具，形成技术赋能客户与商家的智慧新零售，而这条路就像是为乐友量身定做的。

文化，差点被“吞噬”掉

一家企业在不同的时期，要用不同的发展手段。

2007年，我们跨出北京，开拓新的城市，并购整合，很忙很热闹。以前我们的人只能管几家店，现在要管几十家、上百家店，就要找那种在成熟的零售企业干过的人，帮助我们建立整套的流程。

对于“空降兵”，这条路必须走，但又很不容易，特别是快速发展的企业，自己培养的管理人员不够多，成长也不够快，就必须得引入人才。那时候，很多老员工以家长的姿态，观察他们是不是够忠心，心想你们就是来挣钱的，拿这么高工资，一不高兴都走了。

而且在中国，有一件特别让人崩溃的事：公司没有秘密。谁拿多少工资，别人知道的信息真的跟你只差了几秒钟。作为老板，你又不能亲自负责审核、发放工资，而“空降兵”的工资确实要更高一些。

打个比方，我们过去是开车的或推车的，有很多方法越过一个一个坡，但今天前面突然一个大坡，需要开飞机过去。这时我们就要找会开飞机的人，他的工资待遇肯定要高一点。

而企业又不能因为一个人就调整其他所有人的工资，毕竟企业还得要利润，除非你做的是那种很暴利的企业。

商业上该做的一定要做，感情上要维护的一定维护，我希望能做得比较平衡。当年大家一起创业，最艰难的时候，别人顶过你，你不能过河拆桥。新、老员工融合起来，老员工进步特别大，学到了很多东西，可是人会忘记自己过去的样子，只关注工资为什么不如别人。实际上，工资也在逐渐拉平，到后来大家都差不多了。

这个过程最大的困难在哪儿？扩充的人员超过了我们自己人，就带来多维的外来文化，你的人少，别人就要同化你，当时差点把我们自己吞噬，你的文化根本就很难传承。

不能指望每个人都把企业看成自己的，像老板一样去工作。严格来说，在职业化的过程中，我们找的不是职业经理人，而是“事业经理人”。职业经理人很多以自我利益为导向，关注职位、工资改善多少，三五年一跳，拍拍屁股就走了；事业经理人会和你共同成长，战胜困难，把企业看作自己的归宿，而不是借船出海。

文化的打造需要一个过程，我们的人员有过动摇，也有过很铁的人被挖角，给企业带来诸多影响。那段时间，特别是很多电商增加母婴板块时，最先想到的就是从乐友找人，我们成了母婴行业的黄埔军校。但最终还是有很多优秀的人才沉淀下来，与企业同心同德，跟你心心相印。

十几年过去了，企业经历了不同的发展阶段，还有这么多人跟你同行，一起长期奋斗，有共同的价值观，形成了自己独有的企业文化。我觉得自己很幸运。

结语

我觉得人生很重要的一点，就是要有梦想，还要有三信，即是：信念、信心、和信任。你能脚踏实地，朝着一个目标努力，最终拥有天时地利与人和，才可能有所作为。

每次遭遇变化，我会重新问自己：初心变了吗？答案不言而喻：不忘初心，以忍为力。

乐友所做的这份事业，也许不是最充满光环的，也没能一下子改变多少亿人的生活，但我觉得，乐友做的是造福下一代的事，是老天爷给我们的一份使命与重任。

当你把这点想清楚，做大做小，已经不是最重要。既然上天赋予这样一个使命，其他什么都别想了。不论自己是否曾经有很多可利用的资源，去做那些似乎更赚钱的生意，像曾经的房地产等，人如果天天这么想，那你脚都迈不开了。

很多人会患得患失，这山望着那山高，但我觉得选择了就不后悔，人生很难去做纵向对比，你怎么知道那一定是你失掉的机会？如果你没在这个平台上解决问题，让自己的价值最大化，换个平台也不一定能做好。

放弃最简单，坚持是最难的，我选择做难一点的事情。只有通过了这个难，才可能更加有成就。

生命的旅程就是一场最好的修行的机会，我们遇上的一切都是来帮助我们成长的，在这条成长的不归途上，我们经历的所有困难都是让我们成为那个最好自己的助燃剂。不忘初心方得始终！