社区便利店如何年1.5亿营收？十荟团在三四线城市社区团购打法

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过去半年，社区团购备受关注。在击穿社区场景之后，微信电商第一次有机会将触手延伸到本地生活服务领域。精准而庞大的社区人群，对于线上电商和线下零售，无疑都是缓解流量焦虑的良药。

经过半年的洗牌，“千团大战”还在继续，但头部效应已经初步形成，中小玩家在下半场的机会已经所剩无几。这也意味着，头部阵营在模式和打法上的迭代，已经足以代表社区团购演化的路径和真正的空间。

能不能诞生下一个美团，很大程度上也取决于这些头部企业在2019能交出怎样的成绩单。而上线刚刚半年的十荟团（有好东西孵化），于近期率先公布了其2019的最新战绩。

数据显示，继去年年底破亿之后，十荟团的月GMV在2019年1月份达到了1.5亿人民币，目前已覆盖全国60多个城市1000万城市家庭，拥有150万会员和约4万个团长。

不到一年，何以从零做到第一阵营，并跨过GMV破亿的分水岭？近日，野草新消费深度专访了有好东西创始人陈郢和十荟团CEO王鹏，结合十荟团的实践，看看他们如何理解社区团购模式的机会与终局。

文 | 折原

去年7月，我们曾和有好东西创始人陈郢深聊过一次，详见《获徐小平4次投资，5万微信群，单月流水破8000万，有好东西陈郢：「重模式」是社交时代的电商壁垒》。看过这篇报道的读者应该还记得，在创立有好东西之前，陈郢曾有过3年的创业经历。

这三年，围绕农产品，陈郢从农村的公益电商做到县城的本地生活服务，一路摸爬滚打，尝试摸索过N种模式，最终却发现：当时县乡的消费力根本支撑不起自己的商业构想。

于是，被“逼”到一线城市的陈郢在北京创立了有好东西。但在两年之后的2018年，十荟团悄然上线，曾在县乡折戟的陈郢似乎又有了杀回下沉市场的信心。

“在三四五线城市，核心要解决的就是客单价的问题，社区团购提供了一个解决方案。”陈郢解释道，此前在县乡的创业难以为继，就是因为消费力的问题，一旦停止补贴就无法支撑。

其实在3年前，陈郢就看到了社区团购的模型，“有好东西其实是社区团购在一线城市的变种，甄选师和团长是一码事。“只不过因为一线城市用户的时间成本问题，有好东西将履约的工作承担了下来。

经过几年的发展，一些区域的社区团购玩家开始能做到上亿的规模，也代表着这一模式基本被验证。加上拼多多的上市，让市场对社交零售有了很大的认可，社群模式在消费者端的接受度也越来越高……凡此种种，都在告诉陈郢：社区团购模式到了可以释放的时间点。

对于陈郢来说，有好东西在一二线城市已经做得比较深入了，但下一步如何突破三四线城市，走向全国？“十荟团会是我们做下沉市场的主要手段。”

于是陈郢找到了“千团大战”的亲历者，曾在爱鲜蜂任高级运营副总裁的王鹏。聊过几次之后，王鹏发现，社区团购至少能解决传统生鲜电商规模不经济的问题，这样的机会没有理由不抓住。

与线下结合是社区团购的稳态模型

掌舵十荟团后，王鹏做的第一件事就是模型测试。“我们首先选了一南一北，有着明显地理差异和消费差异的两个城市：南京和天津。我们希望从不同的维度去验证这个模型。”王鹏介绍道，当时天津用的是社区店的模型，南京则是社区宝妈模型。

小店的优势在于有用户基础，闲置的空间是天然的前置仓，所以社区店起步更快；相比之下，宝妈可投入的精力更多，天然的邻里关系也更容易获得用户的亲近感，所以宝妈后期发展潜力也很大。

但在去年七八月份的时候，十荟团在南京的业务受到了宝妈比较大的影响。这也让王鹏和陈郢认识到一个现实：“宝妈永远是孩子第一，孩子的时间多了，他们的时间就少了。如果寒暑假要带孩子出去玩，业务就中断了，这还不是一个稳态的模型。”

而且相比于小店，宝妈的BD难度也更大，要把藏在小区里的宝妈找出来，需要在线上打进她们的圈层，但社区店却是看得见的。

经历七月份的事件之后，十荟团逐步把重点放到社区店上。相比于发展宝妈和传统的社区店竞争进行分流，与店结合的共赢模式也更符合商业规律。

但陈郢强调，这并不意味着十荟团要放弃宝妈人群，因为存在很多小店模型无法覆盖的小区，对于社区团购来说却畅通无阻。十荟团自然也不打算放弃这样的长尾市场，而宝妈将是切入这一市场的重要抓手。

“但最终还是要落到线下，做得好的宝妈，我们也会支持她去建立线下店。”据陈郢介绍，线下自提点能让线上宝妈的销售额提升一倍。“线下露出会更有人群效应，比如很多人过来取货的时候，周围的人就会问，这是在干嘛？”

宝妈所表现出来的不稳定，另一方面也表现出可能是背后驱动她们的利益还不够。通过自提点来增加获客和留存，提高宝妈的盈利能力，或许才是宝妈模型的最优解。

在收入的问题上，店长的要求甚至更高。原本店铺的生意就会占去他们的大部分时间，店长的积极性需要用非常明显的收益增幅才能调动。

“生意人是很敏感的，如果不信任你，他只会觉得又来了个推销的。”陈郢的办法是：在区域市场树立标杆。只有让其他店长看到，同样的店因为十荟团能每月多赚上万元，才有机会获取信任。

“一旦他信任了你，生意人所释放的能量是巨大的。”陈郢对店长人群抱有很大的期待。

商品供应链是用户和团长留存的关键 

拓展只是第一步，团长作为社区团购布局的基本单位，成为企业竞相争夺的资源也不足为奇。在策反和挖角成为常态的战场中，如何留住团长才是持续要解决的重点问题。

团长的核心诉求无疑是赚钱，所以在抢夺团长的竞争中，被使用最普遍的策略就是提高补贴。不止一家社区团购企业，将佣金从行业默认的10%涨到12%甚至更高。这样的政策确实动摇了很多人，但对于头部团长来说，佣金的提高并不等于收入的提高，换平台带来的单量减少的风险是优质团长不愿承担的。

“高性价比的商品和优质的服务体验，是用户的核心诉求。把这两点做好留住用户，团长能持续地赚钱，自然就留下了。”王鹏表示，十荟团前期投入了大量资金自建仓配体系，并借助有好东西的农产品基地资源，建立了3个产地的生产加工中心。

“相比于补贴，商品才是最关键的。”陈郢强调，如果产品不够好，单靠团长是不可能让用户产生持续不断的消费的。“团长收入的主要来源是把东西卖给他身边的人，东西不好他会有巨大的压力，如果卖烂货，我下楼都不好意思。”

商品的好坏对应的是商品供应链的能力，与有好东西在商品供应链上的协同恰恰也是十荟团最大的优势之一。

但从二者的定位来看，有好东西瞄准的是一二线城市的高端收入家庭，选品严苛，定位更像是精品会员店；十荟团主打二三四五线城市，对标的就是社区便利店。

有好东西和十荟团在定位上能很好地进行互补，但在选品和用户上都有着显著差异，加上前者以采定销和后者预售的采购模式也截然不同，如何协同？其实并不容易理解。

为了更清晰地说明这一点，王鹏举了个例子：“比如烟台的富士苹果，以前有好东西做这个产品的时候，只能去收果径大、优质的90-95果，但光收这一类价格其实非常高。”

社区团购的出现，则为90-95果以下的产品提供了消化的渠道。“80-85果会卖到三四五线城市的社区家庭，70-75果直接甩给超市做特价。针对不同业务的商品分级，让我们能从产地拿到更大的订单，降低整体的采购成本。”

在王鹏看来，这种产地资源带来的产品和价格上的优势，跟很多还在批发市场拿货的社区团购相比，具有明显的优势。

至于采购模式上的矛盾，“首先，区域仓是共享的。”其次，在陈郢看来，预售是根据运营能力动态取舍的，但并不是社区团购模式的核心。

“你做预售无非是要供应商去承担损耗，供应商也不是傻子，最后羊毛出在羊身上。所以这是运营能力的问题，你的库存管理能力弱于供应商，不吃库存是合适的；但如果强于供应商，吃库存的成本反而更小。”同时，陈郢认为，未来提高时效性的体验，降低预售比例会成为趋势。

社区团购是最接近C2B的零售模型 

支撑商品供应链的是用户反馈。如果说商品供应链的协同是第一个层次，那么基于有好东西寻味师-甄选师体系，所形成的反馈和迭代的循环机制，则是对十荟团更深层次的赋能和协同。

陈郢根据三个主流的消费场景划分了三个不同的零售模型：店、B2C电商、群（社群电商）。他认为，每个零售模型会进行分化，线下零售有大卖场、超市和便利店。B2C电商有平台和自营，自营里面还会分不同的垂直。

“群也一样，围绕一二线城市宝妈的，我们叫有好东西，对应的是线上会员店；围绕社区和便利而言，我们叫十荟团，对应社区便利店。未来可能还会有更多的场景。”在陈郢看来，群的模型解决了拉新成本和留存成本的问题，放到社区团购的场景中，还解决了最后一公里的配送成本问题。

但社群之所以能成为独立与线下和B2C电商的第三种零售模型，最核心的区别在于，“它是最接近C2B的模型。”在陈郢看来，社群是最容易获取用户准确需求的模型。

社群里的小b，解决了B2C电商在用户洞察上的问题。当一个大B需要面对几百万用户的时候，每个用户只能是一个符号。但对小b来说，两三百人的服务范围为更精准的用户洞察提供了条件，半熟人的社交压力也让小b有极强的意愿去收集、反馈和解决用户的需求。

“所谓社群运营的核心，就是能不能搭建一个买手团队，很好地处理来自于小B的信息，并转化成新的优化方案。如果这方面做不好，小B就不会跟你玩了。”在实践中，陈郢发现，半熟人的关系甚至会让小B比平台更关注用户。

因此，对很多平台来说，不能根据反馈持续地对供给端进行优化，是小b流失的根本原因。

“选址”是竞争的关键，“群”是稀缺资源

很多社区团购平台，实际上看重的只有团长的拉新和获客作用。没有认识到影响团长粘性的本质，反而将团长的不稳定看成模式的最大问题。

陈郢强调，平台一定要发自内心地把团长当成长期合作伙伴，才有可能一起做好。“在现在的电商环境里，拉新和留存的成本都很高，需要团长这样的角色来拢住用户,服务好他们。绕开团长就变成B2C电商了，除非你准备跟京东、淘宝打。”

能否认清团长的长期价值和作用，或许会成为社区团购的一个分水岭。

团长的角色不可或缺，但并不意味着团长会是社区团购竞争的核心。以一个小区为例，现阶段的先进入者并不能对后来者形成进入门槛，一个小区可以容纳多个平台的进入。这种情况下，发展新团长的效率要比费经心思抢夺已有团长高效得多。

每个平台在一个小区可能只需要一个团长，但潜在的团长池子其实非常大。目前的团长争夺战，核心要争的还是头部团长，但头部团长的稀缺本质还是培养机制的不成熟。

陈郢曾经告诉我们，没有天生优秀的甄选师，都是平台一步一步培养出来的，这个逻辑套用到团长身上其实也一样。等培养机制成熟，对于头部团长的焦虑也就自然不存在了。

那社区团购的核心资源是什么？陈郢的答案是：选址。“一个三线城市，好的小区也就500-600个。一个城市可能做三年之后，也就剩下这些小区对应的600个群。所以，群是稀缺资源。”

这场比赛，最终其实是要从浩如烟海的几千个潜在团长中筛选培养出600个优秀店长，从这个逻辑来看，团长就不是稀缺资源了。核心反而是优质小区对应的社群和成熟的团长培养机制。

但对于现阶段的竞争，“都比不上砸钱。”陈郢直言。后端的所有优势都需要一段时间才能慢慢展现，如果资金的节奏跟不上，可能会直接就失去了游戏资格。

做社区便利店里的Uber

对于十荟团来说，在部署好资金节奏的情况下，下一步核心要做的就两件事：

第一，做大广度和密度。“二线城市要全部覆盖，利用二线城市的仓配中心和运营中心去辐射周边150公里内的卫星城市。”王鹏现阶段的目标很清晰：继续围绕“城市圈”的打法，横向拓展更多的核心城市，纵向把已有的城市圈做深做强；

第二，强化与线下的融合。陈郢透露：“今年年中开始试水‘十荟店’，在线下体验的层面，也要帮店长去做提升。盒马跑出了一个适合超市的线上线下相结合的新零售模型，同样的机会在便利店也存在，所以十荟店核心是要跑出来一套适合社区零售业态的新零售模型。”

对陈郢来说，十荟团的终局是要做社区便利店的Uber。“我们并不拥有社区便利店，但我们希望改造和升级社区便利店的交易形式，货品的供应模式，软件系统以及和用户的连接形式。”

*本文由i黑马旗下野草新消费（ID：yecaoxxf）原创发布，作者：折原。i黑马，让创业者不再孤独。

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