面对行业洗牌，苹果如何成为价值空地的狩猎者？丨21读书

来源丨本文内容综合选自《全数字化赋能》

编辑丨陈思；实习生 杰怡

“凭号码来认识，你的 IQ 你的身家，你的体魄你的一切。”

三十多年前，林子祥在《数字人生》中这样唱道。而在今天，数字化技术正处于迅猛发展和进步阶段，对企业的影响尤为重大。应运而生的是当下最常用，也是定义最模糊的商业术语——全数字化。

那么什么是全数字化呢？

迈克尔·韦德等来自全球互联网巨头思科公司，以及欧洲顶尖商学院洛桑管理发展学院的四位研究学者给出了一个定义：

全数字化技术和商业模式必然会对现有企业造成颠覆性的影响。而在这个浪潮中，没有哪个行业能够完全置身事外。如果把全数字化颠覆想象成一个旋涡的话，那么有一些行业就处于旋涡的中心，有一些则处于外围。迈克尔·韦德教授等人通过调研，对各行业受全数字化颠覆程度的排名做了预测。

根据这个排名，技术产品和服务行业是当前受全数字化颠覆影响最大的行业。

不过需要指出的是，旋涡中心并不代表最终状态。靠近旋涡中心也不意味着某个行业（或企业）就此“每况愈下”。另外，虽然全数字化颠覆往往会给人一种负面的感觉，但准确来说，它其实如同一把双刃剑，既是威胁，也是机遇。

在全数字化旋涡的竞争中，有一个现象必须格外留意，那就是“价值吸血鬼”。

首先，“价值吸血鬼”总是会带来某种成本价值，利用包括免费/ 超低成本、价格透明和买家集中在内的商业模式。这些商业模式会将现有企业的利润吸干。

其次，“价值吸血鬼”有个创新的“坏”习惯，而这些创新往往能给客户带来全新且更好的体验价值。客户做主、即时送达和化繁为简模式能够让客户手握控制权，更快地交付产品和服务，并消除不便。

换言之，它们擅长扬长避短，创造全新体验智胜“束手束脚的现有企业”的做法，能够让历史最悠久的公司成为“明日黄花”。因此，“价值吸血鬼”不仅会吸干利润池，还有可能让市场领导者完全丧失地位。

最后，“价值吸血鬼”既得益于翻天覆地的市场变化，也是这些变化的推手。

这种现象最明显的例子大概就是音乐产业曾经发生的事情了，其现状堪称“价值吸血鬼”效应的生动教材。整个音乐产业不仅收入和利润日渐下滑，市场规模也全面萎缩，而这些都无法归咎于经济周期或其他原因。

1999 年，音乐产业如日中天，全球收入达到286 亿美元。当时，激光唱片（CD）的平均价格是14 美元（约94元人民币）。这样的高价销售让价值链中的每个环节都获利颇丰。以1995 年每售出一张CD 为例，音像店获利35%，唱片公司获利27%，艺人获利16%，生产商获利13%，发行商获利9%。CD 的年销售量在2000 年攀至顶峰，达到近25 亿张。

几乎没有多少高管意识到这个行业会被推至我们现在所说的全数字化旋涡中心，可是颠覆恰恰在这个时候悄然发生了。CD 的产生使消费者手中拥有了录音棚品质的数字文件。全数字化颠覆可谓万事俱备，只欠一个可用于复制这种数字文件并且易于分发的文件格式。

恰逢此时，MP3 出现了。

20 世纪90 年代中期，MP3 可从CD 中获取大量数据，将其进行压缩，并转化为可传输的格式，技术日渐成熟。通过“刻录的”CD 和互联网，消费者终于可以轻松复制并共享品质颇高的数字音乐文件了。

事实上，从2004 年到2009 年，从文件共享网络和BT 网站上非法下载的歌曲估计达到300 亿首。这场全数字化颠覆给音乐产业带来了巨大的影响，导致该产业的全球收入减少了一半。到2014 年时，该产业仅有46% 的收入来自实体音像制品。

价值链中的众多参与者被打了一个措手不及，无力招架。而设法幸存下来的企业至今仍能感受到这一冲击的余波。

面对这种巨大的甚至是致命的冲击，对现有企业而言，要想不坐以待毙，那就必须寻找占领“价值空地”的机会。它指的是竞争激烈的市场中存在的短期商机。组织可以利用价值空地应对来自“价值吸血鬼”和其他全数字化颠覆者的威胁。

在过去，市场中存在很多“空白地带”。这里往往供不应求，企业可以通过占领“空白地带”或开辟新市场甩开竞争对手。传统市场是按照棋盘式的竞争格局整齐界定的：可谓“楚河汉界”，“大家井水不犯河水”。在这种环境下，成功的秘诀非常简单——企业除了拼命在热门市场抢夺份额外，也可以通过抢占“空白地带”（棋盘格子之间的缝隙）实现增长并提高利润。

但是在全数字化旋涡中，各行各业以前所未有的方式碰撞重组，新的竞争形式应运而生。而且随着各个行业向旋涡中心靠近，变革速度也会呈指数级上升。这就导致竞争格局不再是泾渭分明的棋盘，而更像是一个不停旋转变化的万花筒，将各方力量混合到一起。

如果说“价值吸血鬼”体现了全数字化商业模式带来的威胁，那么价值空地就代表了全数字化商业模式有利的一面。现有企业可以在抵御“价值吸血鬼”的同时，借助价值空地反守为攻。身处全数字化旋涡中心的现有企业要想获得成功，在很大程度上需要依靠发现和占领价值空地。

企业可以利用价值空地在一段时间内实现快速增长，获得丰厚利润，并树立市场特权地位。但是，企业独占这些优势的时间越来越短，因为其他现有企业、初创企业和“价值吸血鬼”很快就会蜂拥而至。要保持增长，企业必须不断寻找并有效利用价值空地。

要想占领价值空地，企业必须像最危险的“价值吸血鬼”一样深谙组合式颠覆之道，善于利用不同的全数字化技术和商业模式来开拓新市场并制造协同效应。一般情况下，如果能提供这样的客户价值，企业就能取得进入价值空地的入场券。

在这一方面，苹果公司上演了如何成为颠覆者而不是“颠覆的受害者”的好示范。同样是音乐产业的例子。

2010 年，苹果一举成为全球最大的唱片零售商。而在10 年前，这对苹果来说简直是天方夜谭。因为当时，苹果公司尚未涉足音乐产业，即便是在科技行业也被部分人士认为只是小众的市场参与者。

那么苹果是如何利用价值空地来颠覆唱片产业的呢？

当时苹果敏锐地认识到，在音乐产业已经具备发起颠覆的条件。因为现有企业收费过高，而且音乐的销售方式不符合消费者理想的购买方式。数字化和非物质化（CD、MP3 文件格式和P2P 文件共享）趋势已经让该市场显现出遭到颠覆的苗头，这表明该市场存在创造成本价值、体验价值和平台价值的机会。

于是在2001 年的Macworld 展会中，苹果推出了iTunes（一款免费数字媒体播放营应用程序），让音乐市场的全数字化颠覆进入了一个新阶段。

当时，该产品的定位是数字音乐销售平台（后来又增加了电影、电视节目、书籍和其他类别），但它不是一个单纯的电子商务接口，而是要帮助苹果打造一个数字化生态系统：iTunes 不仅用于销售数字音乐，也为用户随时随地畅听音乐提供了绝佳的集成环境（先是支持iPod，后来又支持iPhone 和iPad）。

事实证明，这项生态系统战略对该公司占领未来价值空地的能力影响巨大，该公司后来推出的App Store 应用商店也是如出一辙。虽然iTunes 不提供免费音乐，但它以低于CD 定价（6.99美元至9.99 美元）的价格出售专辑，并以每首99 美分到1.29 美元的价格单独出售专辑中的歌曲。

iTunes 还提供播放列表功能，可让用户自行整理音乐并创建自己的“专辑”。在随后的几年里，iTunes 又通过Genius 增加了分析功能，可以根据来自数百万iTunes 客户的数据智能地将风格相似的歌曲搭配在一起，创建播放列表（即平台价值）。最重要的是，iTunes 将音乐爱好者希望购买的所有内容汇集到一个在线商店中。客户可以输入与信用卡关联的Apple ID来付款，而不必再从不同的来源购买音乐，实现了“化繁为简”。苹果将数字音乐、便携式音乐播放设备，以及便于购买和整理音乐的平台有机地结合到一起，借此占领了颠覆实体音乐价值链的价值空地。这种新颖的做法给现有消费电子企业和零售商也造成了沉重的打击。

由于苹果满足了唱片公司和零售商无意满足的市场需求，所以它成功占领了数字音乐发行领域的价值空地。如果用一句话来概括全数字化颠覆的意义，那就是：终结“人为制造”的收入，让消费者不再被迫购买自己不想要的物品。