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从管理学角度解读诺曼底登陆，领导者缺一不可的六大能力 | 充电
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作为企业管理者，如何以最佳的姿态管好下属，是件并不容易的事。如何设立目标，如何团结人、培养人、组织人？才能和下属达到彼此都舒服的工作状态？
今天的内容摘选自《实践智慧：商学院绝对学不到的诺曼底领导力》（作者：[日] 野中郁次郎 [日] 荻野进介）。文章从战争的复杂系统中汲取精进的力量，深度学习经受战火和鲜血考验的领导力原则，任正非力推的“诺曼底登陆人才”，终于从管理学角度得到详尽解读！
每年的三四月份都是人才招聘的高峰期，俗称"金三银四"，大量的年轻人会选择在这段时间离开老东家，寻找新东家。
之前有报告显示职场人第一份工作的平均在职时间呈现出随代际显著递减的趋势。70后的第一份工作平均超过4年才换，80后则是3年半，而90后骤减到19个月，95后更是仅仅在职7个月就选择了辞职。
究竟是什么原因导致现在的年轻人在一家公司供职的时间越来越短了？
一方面在于他们更加追求独立自主，关注自身感受和自我价值的实现，一旦发现工作与期待不符则会更快做出其他选择，还有很多人给出了各种各样的离职理由。比如工资低于面试时人力"画的大饼"，年终奖不如意，领导过于情绪化反覆无常……
领导和下属之间想要有一种互相满意，形成默契的状态，不只需要下属能够理解领导的意愿。作为领导，拥有一定的个人素养，才能和下属拥有彼此都舒服的工作状态。
有的人说，领导力这种事情太简单了，"管就完了！"其实不然，日本早稻田大学政治经济学院野中郁次郎（Yujiro Nonaka）博士通过对大量优秀的政治家、军人、企业领导者进行研究，发现具有实践智慧的领导者具备如下六种能力。
树立正确目标的能力（目标力）
直面现实的能力（现实力）
适时创造氛围的能力（亲和力）
描绘直观本质的能力（鼓动力）
将想象变为现实的能力（政治力）
组织实践智慧的能力（组织力）
如果没有正确的目标，就无法团结更多的人；
如果不能正确地把握现实，就会做出错误的判断；
如果没有创造氛围的能力，就不能开启众智；
如果没有高超的鼓动能力，就不能说服别人；
如果没有政治力，再精彩的构想也是画饼；
没有实践智慧的组织能力，就无法培养后续人才，组织只能持续一代。
正因为如此，这六种能力都不可或缺。
为了更好地理解"实践智慧"六种能力在团队管理中的应用，野中教授将这套管理模型的六个环节放在一个杰出的领导人身上，他就是二战时领导诺曼底登陆作战的盟军最高司令官，艾森豪威尔。
下面要呈现给大家的，是成功指挥诺曼底登陆战的艾森豪威尔的领导力。
1、树立正确目标的能力
一个好的领导者的起点是树立一个正确的目标，换句话说，是符合团队大多数人需求的目标，也是要考虑到全社会利益的目标。
反过来，如果没有正确的目标，甚至是作恶的目标，就会让人心涣散。最典型的领导者就是希特勒，不管他鼓动了多少人参与战争，他的计划都不可能坚持到最后。
艾森豪威尔在他的著作《欧洲十字军》中说，在盟军第一次登陆战，同时也是自己第一次就任司令官的北非"火炬行动"结束之后，他的战争观"发生了彻底改变"。
在18世纪以前，军人就是佣兵，打仗就是为了胜利时拿到一笔奖金。但艾森豪威尔认为，二战的军人完全不一样了。他们发誓摈弃私欲，为了实现人类幸福而奋斗，与决不向法西斯敌人的恶行妥协。
德军军官汉斯尤根·冯·阿尔尼姆被盟军俘虏，他是一名在盟军中也小有名气的军官，这时他向多位盟军参谋表示，按照"过去的惯例"，自己应该面见艾森豪威尔。
可是艾森豪威尔断然拒绝了他提出的要求，并传令直到战争结束，不允许任何俘虏面见自己。不只是俘虏，直到1945 年德军投降前，艾森豪威尔和德军的将军都不曾有过一句交谈。
如果和敌人见面，就很难避免双方的利益交换，艾森豪威尔用实际行动表明，他对战争是非对错的认真态度，从全人类的立场上厌恶希特勒和他的军队。
谷歌公司首次公开募股时，公司提出的座右铭就是"不作恶"。这就是在为公司经营的未来树立正确的目标，建立一个公正的搜索引擎系统，不会迫于客户的要求更改搜索排名，或者开发他们不愿开发的产品。
就像艾森豪威尔"为了实现人类幸福而奋斗"的想法，得到了美军将士们的信任一样，谷歌的座右铭说出"我们的经营做法无可非议。我们赚钱做好事"的信念，也团结了越来越多尖端人才。
2、直面现实的能力
要想清晰地面对现实，对个别的、具体的经验加以综合的过程不可或缺。面对事物的过程不是名词性的面对，而是动词性的面对。这种能力在艾森豪威尔身上也很明显。
有人批评艾森豪威尔"缺乏战斗经验"，可他竟然是一个摒弃了观念论、重视现实主义和直接经验的实战派军人，一直努力获取包括空中作战在内的水陆两栖战的丰富经验。
艾森豪威尔和巴顿在马里兰州米顿营地的步兵坦克学校结识， 两人趣味相投，彼此都认识到了新武器-坦克的前景。
他们把坦克拆解至每一颗螺丝，然后再重新组装。他们进行了运用坦克的各种试验，甚至研究坦克的设计，他们都相信以坦克为中心的摩托化部队能横跨整个美国。
不只是坦克，他在1939 年5 月就取得了个人飞行驾照，飞行时间达350 个小时。他亲身感受到了飞机作为一种比坦克更为先进的武器的威力和前景。
另一方面，艾森豪威尔也真实面对了欧洲的现实。依照潘兴将军的指示，他作为美国战场纪念物调查委员会成员前往法国，考察第一次世界大战的欧洲战场。
为了能在途中和人轻松地交谈，尽管他没有饮葡萄酒的习惯，可仍然总是拿着一瓶红酒。此行获得的知识和感受在16 年后的诺曼底登陆战中发挥了巨大作用。
在决定诺曼底登陆"D 日"的具体日期时，他也展现了直面现实的能力。艾森豪威尔每个星期一听取未来3 天的天气预报，然后在每星期的后半段观察预报的准确率。
从 4 月份开始，他一直用这种方法来测试气象队的技术能力。尽管他的确是一个喜欢扑克牌游戏的赌徒，但最后决定 6 月 6 日为"D 日"，绝不是毫无根据的危险的孤注一掷。
3、适时创造氛围的能力
团队领袖不仅需要知识，第三步更需要凝聚人力，创造氛围的亲和感。
如果没有亲和力，就无法开启众人的智慧，变成"光杆司令"。
制造氛围正是艾森豪威尔的强项。他的笑容被称为"艾克笑"， 他本人是一个性格开朗的乐观主义者，喜欢倾听别人谈话，总能以开怀的笑容顺利地团结起一个团队。
艾森豪威尔从不吝于慰问前线，他乐于和士兵毫无顾忌地交谈。有朋友说他这样浪费时间，只会让自己更疲劳，艾森豪威尔对此充耳不闻。
他的考虑是，让官兵们亲眼见到司令官很重要，应该让士兵们知道，纵然是司令官，也不总是隐藏在安全地带安然度日，而要带头冲锋。
在宣传中表现的亲和力，也很值得现代企业借鉴。艾森豪威尔从不让随军记者使用"艾森豪威尔司令部"，而是必须用"盟军司令部"，不能让部下觉得军队是他私人的组织。
1945 年6 月，他在伦敦行会大厅发表演讲时说道："荣誉是由部下的鲜血和同事的牺牲换得，我对此的态度只能是谦让。
人们能感受到非语言的身体和情绪的共鸣，人生活在这种与外界关联的动态关系中，感知人与人、人与事物、事物与事物、部分与全体这些关系，然后令新的关系得到完善、转换、创立，这种力量称为"关联力"（Contextualizing Capacity）。
只有在超越从前的自己的同时深入这种关联，才可能发现真理。艾森豪威尔深谙关联力之奥妙，并经常有意识练习。培养他这种能力的，是扑克和桥牌这些纸牌游戏。他总是揣摩对手心理， 考虑到接下来的好几步。
本文内容摘自《实践智慧：商学院绝对学不到的诺曼底领导力》
作者：[日] 野中郁次郎 [日] 荻野进介
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