樊登：创业是一门手艺

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五年获得1700万+用户，两年建成全国第二大书店体系，解密樊登读书的创业心法

记者：朱丹 

编辑：张九陆

今日中国互联网上，知识付费已经开始独立于传媒、教育和出版行业，渐渐形成规模。2016年，全国所有平台的知识付费用户加在一起约9300万人左右，2017年达到1.88亿人，而2018年的用户规模据估计已达到2.92亿人（艾瑞传媒《知识付费报告》2018年）。樊登读书是这一波知识付费创业大潮中最成功的IP之一。2013年底创业至今，它已从一个“帮人读书”的数百人的社群产品起步，成长为注册用户1700万（2019年4月24日），国内授权点3000多家，海外授权点117家，拥有11家子公司的大型平台。

但是，与时下许多热门的创业成功故事相反，樊登的创业过程，并没有所谓九死一生，焦虑坎坷的过程，更没有遵循”风险与收益成正比”的世人习惯认知，他几乎是“躺着把钱赚了”。

在樊登看来，创业的风险和收益之间存在一个巨大的变量，那就是能力。为此，他最近专门写了一本书，叫《低风险创业》。樊登说，让你的风险变大的绝对不是创业，而是你的无知、傲慢和不学习：“创业是一门手艺。你可以像学走钢丝一样，通过大量的刻意练习，成为专业人士。”

以下为樊登的口述，经创业家&i黑马编辑：

低风险的创业：

从找到好问题开始

在大学当导师时，很多学生都找我推荐书。只要是我推荐的书，他们就买，但是买完根本不看，问其原因，一说没时间，二说读不懂。

我发现学生的阅读能力下降是一个很严重的问题，但是读书的重要性不言而喻。我在央视时做主持人时就养成了用书解决问题的习惯，什么东西不会，我就去书里寻找答案。

当老师的收入不多，连出国旅游都觉得贵。我就琢磨如果把自己读过的书的精华浓缩成PPT，一年写50本给他们，每人收300元的年会费。这样既能帮助他们轻松的掌握知识，我也能获得一部分收入。反正没什么成本，我就决定试试，如果错了就不干了，继续当老师。

我在课堂上把这个想法告诉学生后，就有人交钱。我回家开始准备PPT，每个PPT大约写5000字左右。但是后来我发现即使把书精简成PPT还是没人看，不看书的人照样不看PPT。但我已经收了十几万，也舍不得退给他们。我想到的解决方案就是给他们拉个群，通过微信语音的方式把书讲给他们听。

当我用音频给读者讲书后，不断有人开始报名交钱，效果很好。起初我通过两个手机讲课，一个手机建一个500人大群，共1000人，就这样就挣了30万。我的创业在完全没有花钱的情况下，验证了价值假设和增长假设，风险很低。

我去上海演讲时，冒出来两个合伙人，一个是郭俊杰、一个是田君琦，都是86年的小伙子，他们说愿意免费帮助我做这件事。我说那就成立一个公司吧，我也没投钱，他们就做公众号，拿着公众号去参加了创业大赛，最终拿到了联通创投（联通创新创业投资有限公司）300万元的天使投资。

喜马拉雅创始人余建军是我西安交通大学的师弟，当初他还劝我说这事不行，不符合互联网思维。我问他什么是互联网思维？他回答说首先用免费的内容吸引流量，再通过广告赚钱。我说我挺不到那时候，如果要等到能做广告才赚钱，我早死了。

我不管什么互联网思维，我的内容对你有效，你给我钱，就这么简单。我对自己的内容收费有信心，我给别人线下讲课更贵，现在我通过手机讲书一年才收365元，便宜透了。

简单的赚钱逻辑：

把知识做成洗衣粉

优秀的企业家从来都不是冒险的人，而是善于控制风险的人。成功的创业者都有一个共同的特点，就是尽量不冒风险，抓住非对称交易——即损失与收益不成正比——的机会。

有人说互联网上的东西卖不掉，在我看来只要好好卖肯定能卖掉。我验证了只要我给别人一讲，他们就愿意花300块钱购买我的产品。如果我能说服别人付300块钱购买我的内容，其他人也可以。一个人凭什么要替我去宣传让别人买我的产品呢？除非这是他的工作。因此，我决定发展代理商模式。

樊登读书有了第一批代理商的加盟，广东、陕西、山西、河南……樊登读书也慢慢走上了正轨，不断有会员加入，做了APP。

很多人劝我不要搞代理商，说容易折腾闹事。我在想互联网人就是娇气的要命。化妆品、洗衣粉、甚至机床……这些传统行业都有代理商，人家都搞得好好的。有矛盾解决矛盾，我们不能因为少数代理商不好沟通，就不搞了。你没搞好，不能证明代理商模式不对。樊登读书就是靠代理商模式发展起来的。

我们的优势在于代理商基本上都是我们的用户，他听了我的内容产生了感情才想要做我们的代理，情怀在先，统一协调起来比较容易。

企业要管理代理商一定要靠合理的规则，规则定下来以后不轻易更改，让代理商知道总部是讲道理的。樊登读书是一个国民级应用，我们不会阻碍代理商的发展，不反对代理商代理创业黑马或其它公司的产品。有一位代理商和我说，“樊老师我觉得咱们这个公司特靠谱。我说为啥？他说代理政策一直都没变，我代理的一个新品牌不到一年已经改了5次代理政策了，上面老觉得挣不着钱总是调整，我们都没法干了。”

樊登读书从头到尾都没有买过流量，代理商们直接从线下获取用户，收费365元。我们相当于“卖洗衣粉”，不怕退货，没有成本、不怕仓储、不怕过期……让代理们卖就行了，卖好了就能挣钱。一个卖洗衣粉的会关心流量吗？“卖洗衣粉”只关心它的销售人员是不是在推销。我们的用户是逐渐累积上来的，而不是漏斗漏下来的。

知识付费要想从流量中把用户“洗”出来特别难，如果用流量思维变现，产品的客单价需要非常便宜甚至免费。现在樊登读书和百度网盘合作，把我过去讲的知识剪成小课程，定价十块钱左右，卖的很好。

在我们拿到300万天使融资时，通过收代理费账上已经有300万了。我们从来没花过融资的钱，全都买理财产品了。

五年间，我们通过投资控股了十多家公司。我们的投资逻辑是只投一百万，超过一百万我就撤，一百万之内你去解决融资问题，或者收代理费，把钱收上来。在我看来，一百万干不起来的事儿，一千万照样干不起来。创业有时钱多是个灾难，钱多就会做错事儿，会追求公式，从线上导到线下、洗流量……你只有那么点钱，根本没机会去考虑那些奇奇怪怪的说法，赶紧挣钱，赶紧活下去。

最优客户发展方法：

让客户带来客户

我们的势能是靠讲好每一本书积累而来的。

滴滴天使投资人王刚曾专门从杭州跑到北京专门找我，我以为他要投资我们，我说我们不需要投资，他说我是来对你表示一下感谢。他说我一直觉得自己的阅读能力挺强的，但我听完你讲了这些书之后，大幅提高了学习效率，你所讲的都是书里的精髓。王刚在加入樊登读书会后，还推荐给家人和所投资的企业。

学习是反人性的，我们所做的就是降低用户的学习难度。在我看来，书就是一个“监狱”，当知识被印在纸上的时候同时也就被关了起来。大多数人把书买回来往书架上一插就不读了，知识就被“终身监禁”。我们的任务就是解放知识，通过音频、视频等更方便的途径让用户获取。

我们也欢迎用户去读纸质书，去“探探监”。数据显示，我们讲过的书销量会增加几十倍。《刻意练习》这本书就是我们讲红的，现在已经卖了上百万册了，成为2018年的畅销书。

创业的核心在于能不能够让客户带客户。用户听到我所讲的书会感动，主动转发给身边的朋友，形成“指数型组织”。产品不好，你再研究什么客户服务、提醒机制、用户转化……洗脑的招儿一点用都没有，饮鸩止渴。

我和王刚聊天时，他说觉得王阳明很一般，我问为什么会如此认为，他回答说以前在某平台上听过王阳明的书觉得很一般，我就把自己的讲的《王阳明哲学》给他听，他听完说王阳明真的很厉害。

这好比同样是讲数学，你的数学老师和别人家差别很大，对孩子的启发和学习热情完全不一样。这就是樊登读书的竞争力，核心在于我对一本书的理解要比普通人高，还不是高一点，要高很多，用户才愿意从我这里吸收内容。

说实话我认为讲故事没什么价值，广播电台免费讲同类内容不要钱，我凭什么能向用户收钱呢？我们一定要靠“知识落差”来向用户收费，而不是绘声绘色的表演。

拥有好秘密：

降低风险的武器

问题决定着市场的大小，而秘密决定着创业风险的大小。

如果一个公司没有“秘密”，就没有护城河，就会时刻处于危险境地，谁想来“抢”都行。创业到现在，樊登读书从选书到讲书都是我一个人完成的，公司的壁垒完全基于我个人，有这样一个壁垒是非常舒服的一件事。

当然，我也成为了樊登读书的风险之一，但大量的公司都是如此。乔布斯对苹果来说多重要？任正非对于华为有多重要？现在两家公司都活得好好的。我和很多投资人也谈过这一点，我说别投，万一我出个车祸就完了，投资人说我们愿意承担这样的风险。

现在也有很多人学习我讲书，有哪个卖的好呢？好的创业秘密是什么呢？就是告诉你，你也学不会。很多人学习海底捞，海底捞后厨全都敞开，还开商学院做培训，有谁超越海底捞了呢？

知识付费的门槛从来都不在垄断，而在于内容。他们没有我讲的好，这一点就够了。况且，就算冒出来两个人比我讲的好，又能怎样呢？这个市场容纳得下足够多的企业。“说评述”还三足鼎立呢，有单田芳、刘兰芳、袁阔成、田连元。你听田连元就不听袁阔成了？

企业的壁垒一定是逐渐迭代的，我没有听说过哪个公司这辈子靠一个壁垒就能活下来。可口可乐最早的“秘密”是配方，需要高度保密，但可口可乐不断地转化秘密，从配方慢慢转化成瓶子、用户、品牌效应。现在海底捞的壁垒也已经变成科技和物流了。

樊登读书也在不断构建新的壁垒，譬如张展晖《掌控》这本书讲完能卖课，靠的肯定不是我，而是用户信任度以及樊登读书做内容的能力。

赋能生物态团队：

让所有可能“长出来”

我们是一家内容公司，核心是把知识产权做成各式各样的产品。2018年我们在线下开了300家樊登书店，其中有十几家直营店，其余是加盟店，成为了除新华书店外中国第二大书店体系。实际上，我们一共才花了180万元。我们开书店的逻辑是“反脆弱的商业结构”，哪里需要樊登书店吸引客流，送好位置、送装修，我们才开。

现在我们也签约外部作者，樊登读书就像艺人公司一样，外部作者就是我们的艺人，我们帮助他们做课，建立IP。

樊登读书也在通过内容为别人赋能，这是和微软学的。近年来微软市值能重回世界第一，靠的就是用技术为人和组织赋能。

譬如我们和万达广场合作了“百城万顶帐篷”，在读书日的时候，在广场里放一百顶帐篷，里边放个垫子，再放本书，所有逛街的人都可以钻到帐篷里边读书；和饿了么合作了“涨知识下午茶”；我们和滴滴合作了“无忧专车”，上班路上听本书，一天心情好……我的员工在不断地操心，他们现在想出来的招儿都比我想的强。

在我看来，互联网创业往往需要向生物态一样，让所有的可能“长”出来，最后把好的成果放大。企业要想构建一个“能将失败的成本控制在最低限度，同时不断放大收益的上限”的反脆弱的商业结构，必须要有复杂体系，而不是如汽车公司一样的简单体系。

下一步我们还会做大量的非APP收入，孵化更多的IP。譬如有可能会做K12方向，把中小学教育做的更有趣，也有可能往生活方面的尝试……樊登读书会做一大堆尝试，哪个跑出来算哪个，跑不出来的就关掉。

公司从成立到现在这么长时间，除了董事会签字之外，我没在公司签过字，报销什么的我从来没问过。我们公司一年花多少钱，我都不知道。我完全相信我的团队。

最关键的是，我这人能凑合，员工做不好，我也会看到他好的一面。他们做完，我会告诉他好在哪，我一般不会说不好，如果真的有想法和建议的话，我会说我有一个想法，同时我也会说别把我的想法太认真。如果我说的话都执行，公司就完了，每次我都要和他们强调这一点。

我们公司的董事长是郭俊杰，CEO是吴江，我是首席内容官，公司的事我会帮他们出出主意，讨论一下，但我不参与决策。

当老板要学会做公司和外部世界的连接器，而不是公司内部的连接器。当老板成为公司内部连接器的时候，整个公司的效率就会下降，发展会减缓，缺乏资源。我的任务就是往群里面丢资源，譬如这是创业黑马你们合作一下……但是即使是我对接的合作，我也会小窗告诉我们的员工说，虽然是我对接的，也未必一定要谈成，核心是你自己的判断。

很多创始人会觉得我说的话都不听，这个团队完了，没有执行力了。他们就开始焦虑，实际上，就是他弄的大家没有执行力。创始人如果追求自己说的话都要实现，企业就不是一个生物态。大自然什么时候说过，哪个物种必须强大？大自然的办法是长呗，我只需要爱你们就行了。

创业者要“反脆弱”：

拥抱不确定性

现在我已经把2020年要讲的书都录好了，很轻松。在我看来，轻松是一个人的习惯，如果一个人习惯于做事轻松，那他可能做什么事都轻松。一个人习惯沉重，习惯贩卖沉重，或者觉得不沉重好像不正经，那他做什么事都要做出很沉重的样子，这是心理疾病。

我在读了大量的心理学书籍以及和很多心理学专家沟通后发现，当你认为一件事一定很难、很痛苦、压力很大的时候，你的行为就会使得这件事向那个方向发展。创始人如果觉得员工很难搞、代理商很难搞、客户很难搞，都不讲理，心中有所防备的时候，所有的动作就是防备员工、防备代理商、防备用户……

在我看来，员工都想过好日子，想成为更好的人。代理商也是喜欢干这个事才做的。客户才交了365，不行就退给他就完了。怕什么呢？我所有的动作都是开放的，都假设它是好的。

前天在杭州遇到著名畅销书作家凯文·凯利，他向我推荐了一本书叫《有限与无限的游戏》。有限游戏者会问什么时候赢，什么时候上市成功……无限游戏者玩的根本不是游戏，而是游戏的边界，通过不断地拓宽游戏的边界，让更多的人玩下去。

这本书的最后一句话是——这个世界有且只有一种无限游戏。所以如果你能够玩无限游戏，你就会发现，生活就美好了很多，在哪儿都是玩。

我是一个好好过日子的人，公司就算倒闭了我照样过日子。你读历史就会发现，大量的人都是被杀死的很惨，被砍头、凌迟，我没有被杀的焦虑还焦虑什么呢？我最近读宋徽宗，看到最后都想哭，宋徽宗那么美好的人，那么可爱的人，到最后那么惨，被别人从开封一直拖到哈尔滨。你多读一点历史，就会觉得一个公司的兴衰倒闭算不了什么。

公司倒了说不定另外一个事儿就起来了，说不定你成为了一个出家人、一个写书的人、一个做公益事业的人……

我问我们团队，说如果公司因为不可抗力倒了，出事儿了，只有200个用户了还干不干？回答是干，我们本来就是从200人开始的怕什么？我们为的是这个事儿的意义。

烦恼皆因读书少：

从书中学习创业

实际上，我们是一帮业余创业者，属于教科书式的创业，书里怎么写的我们就怎么做。我们没有经验，学习书里的知识总比自己瞎琢磨强。

有六本书对我的影响非常大：

第一本书是《复杂》：简单体系是如果某件东西在被拆分为足够细小的若干模块之后，还能依照特定的因果关系原封不动地予以还原，那么这件东西就属于简单体系，譬如汽车制造。复杂体系认为，事物之间的关系不可追溯，譬如南美洲蝴蝶扇翅膀，北京下大雨，两者之间的原因追溯不到，但肯定有关系。

针对体系的不同，又产生了两种迥异的管理思维——机械态管理和生物态管理。这是完全不一样的概念，譬如腾讯360大战之前是一个简单体系，之后腾讯变成了一个复杂体系。丰田汽车是一个简单体系，Google则是复杂体系。

第二本书，关于创始人的领导力的书叫《哈佛商学院最受欢迎的领导课》；

第三本书，关于传播的叫《疯传》；

第四本书，关于组织架构的书叫《赋能》；

第五本书，关于裂变的书叫《指数型组织》；

第六本书，关于沟通的书叫《掌控谈话》。我跟合伙人、股东几乎都不吵架，整理股权的时候，我收购了很多人的股权，涉及到很大的利益问题，但是我们没有吵架，用的都是书里的沟通方法。

人们拥有的知识含量本身是一个非常有用的东西。千万不要以为我们读了一些诗、读了一些哲学，似乎在生活中起不到什么作用，其实它们会在底层影响我们对事物的判断。

佛经讲“人之痛苦，来自无名”，所以必须靠知识来破除。

创业是一门手艺。你可以像学走钢丝一样，通过大量的刻意练习，成为专业人士。

*本文由i黑马原创，作者：朱丹。i黑马，让创业者不再孤独。

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