便利店长沙巷战

撰文 | 房煜  虎嗅网主笔

题图 | 虎嗅，拍摄于五一广场的一家新佳宜便利店内，心愿墙上挂满了年轻人写的祝福纸片

如果你没有看过凌晨三点的长沙，就不算来过长沙。此时的商业街上还是灯火通明，不是因为这里的人们要辛苦早起上班，而是昨夜的笙歌还未结束。

过了午夜，很多年轻人仍旧在街上勾肩搭背晃着走着，或者在路边摊坐下来吃烧烤，属于他们的时间和世界才刚刚开始。稍有生意头脑的人都知道，在长沙做生意，从午夜到凌晨四点才是黄金时段，而且要在年轻人聚集的大流量地区开店揽客。“在长沙，甚至可以有反着做生意的便利店，”新佳宜便利店创始人兼CEO伍敏谊说，“早上很晚才开门，但是晚上开通宵。”

长沙不仅有超级女声快乐男生，有槟榔米粉，还有数不清的街边小店。这里有排名全国前三的水果连锁品牌，这里是社区拼团的发源地（因为水果是吸客的爆款品类），这里还有一百多所大专院校，可以带来一茬又一茬的年轻人。长沙楼市的价格，被外界认为是楼市性价比最高的城市。最近一篇网络热文是这么说的：炒房团来到长沙，保证有去无回！炒房团被赶跑了，想安居乐业的人们才可以留下，所以长沙成为全国人口净流入最多的城市之一，2019年预计人口净流入高达几十万人。

五一小长假，被游客围困的长沙城

长沙的水果店虽然多，但不适合夜晚的调性，有人会一定要在半夜三点吃个火龙果吗？餐厅的生意好做，却又不容易成规模。如此热情奔放的长夜，就成了连锁便利店的乐土。在北方市场，人们把冬天的漫漫寒夜当做便利店不发达的理由，但是这里，你找不到理由不开一家便利店。

伍敏谊从医学院毕业后，种种原因没能实现自己“救死扶伤”的梦想，于是找了几个老乡帮忙，在长沙一处回迁居民聚集的小区，开起了一家不起眼的小店。伍敏谊承认，那时开出的店现在看就是社区小店，不是严格意义的便利店。但是从开业起，这家小店就鹤立鸡群，坚持24小时经营，那时是2007年。隔壁同样开店的老大爷注意到这个新对手，问他一天卖多少钱？伍敏仪说：“一天两千多。”老大爷一撇嘴说年轻人别蒙我，同一条街，我一天才卖几百块钱你能卖两千？

事实上，他那间不起眼的小店，第二年平均销售额就达到了日均一万元以上。这是12年后，中国本土便利店的平均单日销售水平的两倍。

虽然长沙的医疗系统失去了一位有志青年，但是整个长沙便利店市场的格局却因此而改变。时至今日，伍敏谊创办的新佳宜便利店是当之无愧的“湘王”，在2018年中国连锁经营协会公布的《中国便利店Top70排行榜》上，新佳宜以1100多家门店的规模名列第16位。

此时，新佳宜总部的员工总数不过才100多人，而所有由总部发工资的员工总数也才700多人。这是一家拥有门店总数量（大部分为加盟门店）比在册员工数还多的公司。

从区位上看，长沙与见福所在的厦门、每一天所在的西安不同，长沙是华南与华中地区的交汇处，中部的品牌想南下，广东的品牌欲出省扩张，长沙都是兵家必争之地。这一点只有武汉的Today境遇与之相似。

新佳宜固守长沙并不容易，而且来挑战的都是美宜佳这样的重量级选手。根据行业报告，连续三年，长沙都是行业发展指数排名第一、业内竞争最激烈的城市。只是对手来了又走，新佳宜却屹立不倒，连本土第一品牌美宜佳也奈何不了它。有的对手门挨门开店，却发现自己的日销只有新佳宜的一半，同行来看，发现表面上品类结构也是类似，大惑不解。

新佳宜有何秘密？伍敏谊说：“或许因为我敢为人后。”只听说过敢为天下先，什么叫敢为人后？

广积粮

在2018年中国便利店Top70排行榜上，排名在新佳宜前面的有13家品牌是三大日系品牌以及国企和国企改制的品牌，在排名前20中，新佳宜（16名）、厦门见福（14名）（参考虎嗅报道《见福便利店：估值12亿，敢对711说不》）、西安每一天（19名）是本土草根便利店的代表。日系便利店的优势在于兵马未动，粮草可以先行。而国有品牌在开店扩张时具有比较明显的网点优势，也就是能拿到比较好的铺位。与他们相比，白手起家的草根创业者则是靠“小米加步枪”打出一片天地。

由于白手起家，伍敏谊干过一家便利店前前后后所有的岗位，从收银到库管。刚开始他还没有意识到，别人从外面看是一家小店，在他眼里已经成为了庖丁刀下的牛。他把所有的时间精力都用来琢磨小店的一切，店外的客流、店内的陈列，周边有什么热销的商品、门口怎样摆放商品会更吸引人？“我们当时整天都在忙，上货，搞卫生，全长沙城去找畅销的商品放到这间小店来尝试卖。”伍敏谊回忆说。所以，一家32平的小店，完成一万元以上的日销售额并不奇怪。

新佳宜的1号店，也是伍敏谊白手起家的起点

用业内的话说，这叫打磨店型。不过，这家小店没有关东煮之类现在便利店常见的拳头产品，伍敏谊当时根本没有听说过7-11。如果看过7-11，他也许会像很多人一样忍不住去模仿和复制，那或许也就没有今天的新佳宜。

在打法上，伍敏谊也和很多同行不同。第二年，在开出六家直营店后，小店就赚了200多万元。伍敏谊却没有继续自己开店，而是放开员工加盟，五年后（2012年），门店总数量达到了100家。

回头来看，如果说7-11是便利店的贵族，那么新佳宜抓的是一手“平民牌”。

“有时候，我们觉得‘土’并不是一个贬义词，因为便利店就是紧贴普通人的日常生活需求。”伍敏谊说。这个指导思想，从第一家店起，一直贯穿至今到越过1000家店的门槛。

为“平民”而开的新佳宜便利店，身段无比灵活。很多新佳宜便利店并没有日系便利店常见的饭团、寿司，而是代之以本地人喜欢的米粉、地菜煮鸡蛋、糖糍粑等等。为了产品质量，伍敏谊和同事也痛下苦功夫研究商品，据说为了做出好吃的茶叶蛋，伍敏谊先后煮坏过800多个茶叶蛋，才终于掌握了其中的火候。

在中国谈便利店，鲜食这个话题绕不过去，很多人认为这是中日便利店的核心差异，也是差距。

但是，伍敏谊会从另一个角度看这个问题。他会问自己，鲜食的背后是什么？通过业内交流实地考察，伍敏谊看到，日系便利店出色的鲜食能力背后，是强大到令对手望尘莫及的供应链平台能力。

日系便利店有自己入股的鲜食工厂，因此才能够一年研发出上百款新品，保持非常高的汰换率；日系便利店有自己长期绑定合作的城市配送公司，从而才能开城市冷链共同配送之先河。而这些生态条件，中国市场目前都还不完全具备。

表面上看，这是资金实力和供应链体系的差距。但是伍敏谊还意识到，日系便利店能够有如此强大的后台，反过来也是因为前台门店规模足够大，密度足够高，可以消化这么大的产能配套。

鲜食都是只有一两天保质期的短保商品，只有当门店的销售足够稳定时，才能形成足够快的商品周转。否则，源源不断上架的鲜食，足以压垮一家像伍敏谊这样白手起家的创业者。那么，为什么日系便利店有把握卖掉这些短保商品？因为顾客对商品已经养成了购买习惯。换句话说，前台门店的销售能力以及顾客的认知和习惯，也需要与后台配套。

经过这样一番抽丝剥茧的观察和思考，伍敏谊无师自通的建立了自己对于便利店鲜食的“知识体系”：鲜食表面上是商品问题，背后其实是“用户需求成熟——门店规模密度——物流供应链能力”三者匹配的产物。三者之一任何一环掉链子，对于一家小本经营的初创企业，都是灾难。而企业经营者的责任，就是找到合适的发展路径，最终实现三者的平衡。

这三者的关系中，最容易被本土二线企业忽略的其实是第一环。在消费者习惯未形成时，这些一线城市的标配商品可能会让当地人感到陌生，即使有人尝鲜，也是小众需求，根本无法形成稳定的销售，强行引进会造成较大的损耗。

在一线城市，便利店的符号意义是新鲜的体验和轻食的潮流。但是在长沙，新佳宜首要的功能是“紧贴”本地人日常上生活的高频需求。因此，这里没有热餐，面包烘焙在南方也不像北方市场那么受追捧，但是这里有自己的网红产品。不久前的元宵节，新佳宜推出甜酒煮汤圆，只卖三天，结果一个门店上午半天就卖光了100份，转化率比饭团还好。

所以，伍敏谊在创业早期初步摸到门道后，就开始用加盟门店战领市场，扩大规模。

除了商品，新佳宜的开店能力也能够适应长沙这座城市的各个角落，可以开在社区商圈、学校、医院，比如在医院的门店，会增加洗护用品。一些特殊的物业，新佳宜也有能力开店。比如，有一家店开在了一座写字楼28层，属于少见的楼中店。目前，新佳宜直营新店存活率95%以上，加盟新店存活率也在90%以上，绝大多数门店实现盈利。新佳宜门店的平均销售额在8000多元，最高的门店也可以达到日销售额2万多元。

伍敏谊深知密度的重要。在发展早期，新佳宜的版图遍布湖南全省，但是现在，你会发现门店数多了，新佳宜反而“收缩”了，1200多家门店主要集中在长株潭，仅长沙市就有800多家门店。

因为当门店高度集中时，新佳宜的后台供应链才能发挥更大的作用。当门店规模扩大到500家店时，伍敏谊就开始搭建自己的物流配送体系。

不过，在前述的模型中，唯有第一点“用户需求成熟”，无法通过一家企业的努力来促成改变。伍敏谊的策略就一条：耐心等待！等待整个便利店市场的成熟和消费者的分化。这就是“敢为人后”。

当然伍敏谊也没有消极的等待。随着物流配送体系特别是冷链的成熟，新佳宜又找到一个差异化切入点：乳制品。在新佳宜的很多直营门店，酸奶和鲜奶的日常销售可以和饮品的销售形成1:1的关系，这让很多业内人士吃惊。

为何乳制品在当地有这么大的市场？一方面是门店营销的引导，另一方面，则和伍敏谊追求的供应链优势有关。新佳宜积极的与上游供应商合作，抓住很多渠道没有冷链配套、鲜奶销售不足的机会，利用自己的自建冷链物流，帮助乳业厂家直销鲜奶产品，在长沙市场形成了自己的局部品类优势。

直到近两年，新佳宜跨过了1000家门槛之后，类似日系便利店的鲜食才开始丰富和多起来。不过伍敏谊始终强调，做便利店不能一刀切，要看到市场的复杂性。他让一部分直营门店先上日系鲜食，其他门店还是“等等看”。

所谓复杂性是指，在同一个长沙城，在同一条街上，现在仍旧可以同时出现三种模样：松散加盟类似B2B模式的便利店、新佳宜这种紧密加盟模式的门店、以及类似日系鲜食占比较高、装修漂亮、主打办公写字楼以年轻人为客群的便利店。中国连锁经营协会副秘书长王洪涛评价长沙便利店市场时说：高中低三档市场共存，就像一个三层结构的奶油蛋糕，各有各的生存空间。如此多级又层次分明的市场结构，不说绝无仅有，国内也是非常少见的。

长沙市场的现状，不就是传说中的消费分级吗？

高筑墙

当然，没有任何市场格局是完全稳固的，特别是在长沙这样一个充满年轻与活力、喧哗与躁动的城市。

现在，如果你去参观下伍敏谊创业的1号门店，会发现那几条街已经成为了便利店的“上甘岭”。在几横几纵方圆不到200平米的街区内，新佳宜的四家门店与同行的五、六家门店交错分布，有的甚至门对门、门挨门。

这是长沙便利店竞争的常态。在摩天轮商圈、在新佳宜总部的楼下，很多时候伍敏谊都可以看完自己的门店，顺路就参观了同行的门店。大家彼此的竞争已经公开化，也无需避讳。

一位新佳宜的经理回忆说，这或许和新零售的提出有关，2017年开始，竞争对手越来越多，而且很多是体量接近的对手跨区域而来，“当时我们都还是有些紧张。”但是到了2018年下半年，很多竞争对手都纷纷关店收缩，撤回了原来的区域。

新佳宜无法看到同行完整的财务信息，但是通过实地调研，新佳宜发现本地化的鲜食还是胜负手。比如，同一条街区的门店，新佳宜门店一天可以卖出80多个饭团，但是经过统计，对手只能卖出20多个，好一点的也不过是新佳宜的一半。

伍敏谊松了口气。他知道自己这些年来步步为营的策略，抗住了新零售带来的第一波猛烈冲击。在刺刀见红的巷战中，门店的人流量、租金水平既然相差无几，但是相邻门店的销售额却能相差50% ，那么胜负手还是前台的商品力和后台的供应链能力。

在100家门店之前，新佳宜的每家门店伍敏谊都亲自选址过问过，但是当100家门店之后，伍敏谊发现自己已经没有精力逐一参与了。这个时候他就像火车司机，已经无暇巡视每一节车厢。新佳宜能够跑多远，更多要靠系统支撑来发展了。这时候，系统的失灵，会比伍敏谊个人判断失误更加致命。

对于便利店行业而言，最重要的系统一是物流供应链系统，一是信息化系统。目前，新佳宜有一个常温仓库和一个冷链仓库，总面积10000平米。可以实现全温层的一日两配，覆盖能力可以服务2000家门店，覆盖范围150公里，最远可以到岳阳市，这也是伍敏谊的老家。

在新佳宜的常温配送仓库，虎嗅看到，一条警示标语令人发笑：在仓库内吃槟榔者，罚款100元！这条颇有地方特色的标语预示着，当下任何中国的物流仓库内都还离不开人治。全自动化物流是个伟大的梦，伟大意味着非常遥远。伍敏谊是信息数字化、物流自动化的坚定推动者。但即便如此，几经迭代的信息系统也对长沙人离不开的槟榔束手无策，不过，这个系统还是可以把原来培训1个月才能上岗的作业工人，变成培训10分钟就能上线的新人类。

新佳宜物流虽然目前还是半自动化操作，但是新佳宜的信息系统已经开始逐步解放人工劳动，这种数据化的能力正是新佳宜追求的，过去仓库工作人员需要凭借经验来记忆库位等信息，现在这些信息已经数字化任务化，工作人员只需执行命令即可。同样在前台门店，数字化的订货系统也已经开始取代过去店长凭经验订货。

在一条长长的分拣线两侧，每侧各有四名工人，每人对应四组货架。订单传来，工人根据订单拣货放入传送带上的框内，然后拍灭货架上的红灯，意味着自己这一组的操作结束。通常一份门店订单需要四名工人协作才能完成。他们每天要在2.3米长的工作区内走5.5万到6万步，这也是协调他们工作量的依据。货架的商品陈列也经过精心设计，瓶装品被放置到最下层货架，减少损耗，糖果饼干膨化食品被放置到一起，为了提高效率。目前，工人拣一单货的平均时间为45秒。

物流部门是新佳宜一年工作时间最长的部门之一，一年工作362天只有除夕到初二放假。但是由于系统的支撑，自动化程度越来越高，工人现在每天4点多就可以下班去喝茶钓鱼。

未来伍敏谊希望做到一日三配。即常温配送、冷藏和冷冻配送可以分开。这样也意味着，前台门店的鲜食探索可以更进一步。

对于很多零售公司而言，仓储物流是成本部门，但是新佳宜考虑做一日三配还有一层打算，那就是能否通过自身能力的锻炼，最终将冷链物流能力输出，将成本中心变为利润中心。前述酸奶产品的出色表现给了伍敏谊信心。

不过伍敏谊也承认，相比较已经有些成效的物流体系建设，数字化建设还任重道远，过去也采过很多坑。但是他相信，“数字化是本土便利店对于日系便利店弯道超车的最好机会。”

缓称王

虽然始于2017年的第一轮猛烈进攻已经褪去，但是伍敏谊也相信，二线便利店更为激烈的竞争还在后头，特别是在资本纷纷下注布局二线龙头的今天，市场格局远未定型。

五一节前，新佳宜搞团建，伍敏谊组织团队去了趟沙漠，让团队感受在资源匮乏的环境如何走出来的经历。他知道越往后面走，新佳宜越需要团队的力量。在前1000家店的发展阶段，他凭借个人的认知能力和悟性，依靠自己的“知识体系”走过了一个又一个坎。但是，随着门店越来越多，竞争越来越激烈，他能否将个人的“认知”转化为团队的“知识体系”？这是当下最让他焦虑的事情，远比考虑竞争对手更重要。

伍敏谊医学院毕业，却误打误撞进了零售业

伍敏谊如此看重“知识体系”，是因为相对于日系便利店和类日系的模式，伍敏谊的新佳宜走了一条非常本土化的发展之路。但是如要有更大的发展，新佳宜也必须从“游击战”走向阵地战，从阵地战走向集团军做战，就像中国的革命史一样，即使想模仿照搬也是没有模板的。

不仅名字相近，很多人也会提及新佳宜和国内龙头美宜佳的异同。虎嗅认为，抛开创始人经历等内在差异，新佳宜与美宜佳至少有两点比较大的外在差异。第一，美宜佳早年发展所经历的时代无法重来，那是不可多得的历史机遇。美宜佳脱身于烟酒公司所自带的渠道能力，也不可能被复制。第二，美宜佳所在的广东市场是几百亿元的容量，而湖南市场是几十亿元的容量。两个市场的总体容量也不相同，对应的打法也应不同。

每个有野心的人都嫌弃自己的市场太小，所以这也是区域便利店过去纷纷出省、相互厮杀的原因。但是伍敏谊短期内的策略还是深耕湖南市场。显然，80后的伍敏谊有着与他年龄不相符的谨慎，很多人把这一点归因于他学医学出身。伍敏谊也笑道，他自己习惯了医学院“凡事先做临床实验”那一套思维，所以做事都是先琢磨，琢磨透了再实验，最后才回到大规模落实。这样或许错过了一些机会，但是也避免了很多弯路，因为同行替他把坑先踩过了，新佳宜索性就绕着走。

从某种程度上讲，伍敏谊缺少很多草根创业者那种与生俱来的“赌性”。而所谓赌性，恰恰似乎是中国很多企业家早年能迅速发展的共性因素。曾有研究机构对此概况为：“中国的企业家普遍长于进攻，短于防守”。这使得很多人能打顺风球，却在经济下行周期内表现不佳，或者在扩张时出现攻得出去、却守不住大本营的情况。

在湖南这样一个具有革命传统的省份，出现伍敏谊这样一位没有“赌性”的创业者，非常另类。但至少现在，新佳宜还是毫无争议的便利店“湖南王”， 门店规模是第二名的五倍之多。

但是伍敏谊有自己的理论为自己辩护。他最大的理由就是一个长沙市场都如此复杂，中国市场的复杂程度则是几何级数的，而市场上又总是充斥着各种似是而非的理论，冒失的人死得也早。当然，形势也在逼人，像美宜佳这样的巨头已经开始全国扩张，根据中国连锁经营协会刚刚发布的《2018年连锁百强榜单》提供的数据，2018年，便利店百强企业销售规模同比增长21.1%，门店数量增长18.0%，新增门店11944个，占百强新增门店总数的62.5%。显而易见，扩张还是现阶段全行业主题。

伍敏谊不怕错过窗口期吗？

伍敏谊会自问，为什么美宜佳现在不追求单店销售，而是在这两年加速开店？他研究的结论是，每个品牌在每一层市场的盈亏平衡点，都是不同的。日系便利店主打一线和准一线，可能是8000元，而正在向中国腹地下沉的，开始到三线市场开店的美宜佳可能只有2000元，这样门店一天卖4000元，已经是翻倍的利润。

那么新佳宜会下沉吗，“三线应该卖什么产品？”他反问虎嗅。在没有琢磨透这件事之前，新佳宜显然还是想做坚定的中间派，吃整个市场蛋糕的中间层。在他看来，和日系便利店的自上而下打法不同，区域便利店本质上还是自下而上，而这一套打法和战术体系，远远还没有系统化，可以修正探索的地方还很多。

识时务者为俊杰，缓称王，不是怂。至少新佳宜是这样想的。

End

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