上了破产名单的公司，大多数都没发现这类危险分子

没有人预测2019年会发生危机，但也没有人认为2019年会是顺利、高增长和高回报的。2019年唯一确定的事是不确定性，而且不确定性在增大。

在不确定时代，领导者必须要把握的是将业务从“怎么做”，“做什么”向“谁来做”转变，而且只有这一条路可走。将“人”放在首位，掌握人才决策的方法，才能为公司创造最大价值。

以下的几个用人法则，希望对你的公司业务能有所帮助。

编 辑：孟媛

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

松下幸之助：

“经营之神”70%的糊涂用人智慧

松下电器的创始人松下幸之助先生，被日本称为“经营之神”。他在用人方面有其独到的理解。

1.70%原则聘用人才

松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。其实，“70分人才”有其独特的优势。他们一般很容易融入团队，有追逐“顶尖”者的动力，同时，70分的中上等人才认为他们能够取得今天的成绩，与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。于是他们心存感激，更加忠诚于公司。

2.70%原则使用人才

主管在用人的时候，常常有所顾虑，因为不清楚这个人是不是能够胜任这项工作。松下认为，对员工是否能够胜任一项工作的判断，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的时候才能发现。既然如此，如果知道这位员工有70%的可能性胜任这项工作，那已经很不错了，就应该让他去做这件事，在做的过程中再去考查剩下的 30%。

3.70%的原则信任员工

主管常常因为员工中出现一两个害群之马而烦恼，于是他们对所有的员工都抱警戒心理，不相信所有的员工，认为所有的员工都想盗窃公司的机密，制定严格的规章来约束员工，不让员工参与公司的决策。

松下认为，主管应该有很宽广的胸怀，不要为一两个害群之马而整天不开心，并且丧失对所有的员工的信任。如果公司的员工中70%是值得信任的，主管就应该相信的员工的整体，就应该以此为基础对公司进行管理。

其实，如果业务要发展，那就等于500个员工里面有10个，5000个员工里面有100个会耍滑头。不过松下并不特别在意遇到这种情况该开除还是怎么办才好，反正到时候总能摆平。这就是他的想法。

4.70%的原则发现员工的优缺点

一个主管要懂得去欣赏你的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点。在阳光下看人，而不是站在阴暗的角落里去看人。

5.70%原则授权

70% 原则授权，即放70%，管30%。松下认为，主管授权之后，不能过分干涉，要宽容到70%的程度。但如果发现与总体方向不符时，则应该提醒，否则，就等于遗弃了自己所慎重选择的人才，不关注他们的成长，并且没有承担起主管授权后的终极责任。

所以主管要管30%，否则就是一种极为不负责的作风。70%原则授权，才能够让被委任者既能发挥主观能动性，又不至于完全脱离控制，发生大的错误。

6.70%原则获取员工的满意度

人生不如意之事十之六七。在主管获取员工满意度方面也是如此。松下认为，一般来说，在十个部属中，总有两个和我们非常投缘的；六七个顺风转舵，顺从大势的；当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为部属持反对意见，会影响到业务的发展。但在他看来，这是多虑的。适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。

主管总是希望所有的员工都对自己满意，这种想法是好的，但是在现实生活中是很难达到的。到头来，主管就变成一位好好先生，俗称“烂好人”，给人一种没有主见，不能承担重任的感觉。并且，如果所有的好人都说你是好人，所有的坏人也都说你是好人，你这个好人就有问题了。

所以，主管的工作，如果得到70%的员工的认同，就已经非常不错了，工作就可以顺利地开展。当然，如果一个主管有70%的员工都反对他，那么他的工作就会很难进行，他就要深刻地反省自己了。

史玉柱：小心“兔子”员工扎堆，

会迅速“搞死”公司

史玉柱曾跟马云探讨过几次「兔子」与「坏人」的问题，争论焦点是：究竟「兔子」对公司危害大，还是恶劣的「坏人」对公司危害大？最终，史玉柱被马云说服了，「兔子」对公司危害更大。

因为「坏人」有「坏人」行为表现，周围的人能察觉，会警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一时、短暂、一次性的，危害不持久。

为什么「兔子」对公司危害更大？「兔子」人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；「兔子」最爱繁殖，比谁都爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量「小兔子」，形成「兔子窝」，霸占着岗位、资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被「兔子」霸占，形成了「兔子窝」文化，就失去战斗力，失去市场机会。

「狼文化」在中国企业中最早是华为提出来的。1989年史玉柱在珠海创业阶段，就关注华为。在史玉柱看来，华为走到今天这么牛，它有两个核心：一是华为创始人的决策牛，这点他跟任正非有很大的个人差距；二是华为的「狼文化」，这么多年一直坚持下来。

在业绩为王的时代，如果一个公司大量核心岗位被不出业绩的“兔子”霸占，就失去战斗力，失去市场机会。只要伟大的公司，没有不是“狼文化”的，没有“狼文化”，肯定是死路一条。

优秀的CEO一定是要把「兔子」赶走，把股票分给「新狼」的，具体怎么做呢？史玉柱给出了这四种方法：

1.进行思想改造

我们不当「老兔子」，要当「头狼」。转不过来的「老白兔」，请你去其他公司的「兔子窝」。我们要多吸收年轻、有创造力的优秀人才，把门开大，招揽狼性人才。

去年员工大会我提到过芬兰移动游戏公司Super Cell，才168人，一年12亿美元利润，他们这168人都是「狼」。我也要大量找「狼」，有多少要多少；「兔子」有多少赶走多少。如果我们能找到168头「狼」，所产生的贡献一定大于1680只「兔子」。

2.促进人才的良性流动

一个公司、一个团队，人不在多在精，人越少越好。上次我们去Super Cell，给我们演示游戏的小伙不到30岁，当时演示的游戏是2个人用2个半月做出来的，现在这游戏全球排第一。手游研发要轻，如果团队超过7人，很难做成。

7个人以上的团队效率也低，喜欢相互推。我记得《征途》刚成功的时候，人不多；成功之后，各部门都喜欢堆人。「老白兔」喜欢繁殖「小白兔」，喜欢养人。

3.将利益与成绩挂钩

团队人少了，就给涨薪留出大量空间。把腾出来的工资，加给留下来和新进来的有狼性的人。我也不希望靠节省人力成本来提高公司利润。我要把「兔子」都赶走，把利益分给「新狼们」。「新狼」包括公司从「兔子」变成「狼」的老人，和从外界吸收的新人。「兔子」别想在我这混3年，拿不到股票。

做不出贡献的，给你一股都是浪费，这是我的基本思想。还有要赶走「老白兔」，把这部分股票再发到别的「狼」身上。把「兔窝」变「狼群」，核心是把每头「狼」的利益与公司密切相关，这样才能激发狼性。

4.开始强制执行末位淘汰制度

每个季度搞一次，直到我们团队闻到狼味为止。不要怕媒体误读为公司在裁员。感觉现在闻去，都是兔子味，我的标准是，要狼不要兔子。但在「狼」还不够多的时候，「兔子」太多不行。所以要加强流动性，把门打开，把有活力的「狼」引进来，让大量优秀年轻人进来，优胜劣汰，「引狼入室」。

复星集团郭广昌：

这3种高管不能要

复星集团推出3+18的全球合伙人计划，向高效、扁平、融通的智慧生命体继续进化。面对复兴需要什么样的人才做高管，郭广昌放话“不在企业家状态就被淘汰，让更有状态的‘企业家’来做。”

1.不知道自己要做什么的人不能要

到复星来，如果谁问我说：老板你要我做什么？你告诉我该怎么做。这样的人我原则上就不要了。我要的是你告诉我怎么办，你给我几种方案，你首选哪一种方案，是你想做，我们要这种人。

2.没有企业家精神的人不能要

有的人说，老板，我很佩服你，我很愿意为你打工，我为复星做贡献。那我说：我不缺你，我不想你来为我做。如果你认为复星集团这个平台不错，你来告诉我你想用复星的平台做什么。复星投了葡萄牙保险之后，Jorge（葡萄牙保险集团CEO）就说，你帮我从国有企业体制解放出来，让我做企业家的事情。我们想要的是这种自己想做事，能整合资源，有企业家精神的人。

3.说自己经验很丰富的人基本上不能要

面对这么大的市场，每天形势千变万化，说自己经验很丰富的人基本上不能用，经验就是他的负资产。我情愿用一些没有经验，善学习，不断调整自己，能力不断归零，重新开始的人。

德鲁克：

选高管千万警惕以下五类人

1.如果一个人的注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上，这个人绝不能被任命担任管理职务。

一个人如果总是对别人的能力缺陷看得一清二楚，而对他们的能力却视而不见，将会破坏其企业的精神。

当然，一个管理人员应该清楚地了解他的人员的局限所在，但是，他必须将这些看做是对他们所能做的事的局限，看做是他们把工作做得更好的一种挑战。他必须是一个现实主义者，应懂得对下属如何扬长避短。

2.如果一个人对“谁是正确的”这一问题比“什么是正确的”这一问题更感兴趣，这个人就不应予以提拔。

将个人因素置于工作的要求之上是一种堕落的表现，并且起着腐蚀的作用。打听“谁是正确的”会鼓励下属谨小慎微，或是玩弄权术。总之，它会鼓励人们一发现错事，便立即进行“掩盖”，而不是采取纠正行动。

3.管理层不应该任命一个将才智看得比品德更重要的人。

因为这是不成熟的表现。

4.管理层也不应该提拔害怕其手下强过自己的人。

因为这是一种软弱的表现。

5.管理层绝不应该将对自己的工作没有高标准的人放到管理岗位上。

因为这样做会让人们轻视工作，轻视管理者的能力。