巨邦郭东：“美胸领袖”的20年创业秘籍

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文|曹珂

创业伊始

1997年，我开始创业，两年后正式创立巨邦。

创业初期，我并不想做高大上的贸易公司，只想实实在在地多跑跑腿，即便辛苦但只要能赚到钱就行。

我是上海戏剧学院毕业的，学的舞台美术。那个年代，在深圳打拼的人都会将所学专业掩盖起来，学土豪，学哥们儿的江湖义气，否则交不了朋友，所以我也将自己的文艺情怀暂时都丢到了远方。

后来，我开始做化妆品采购。当时一盒化妆品采购价是88元，经过盒装设计再卖到香港，一盒产品卖388元，利润很高。我就去找货源，并做供货商。后来我发现，在东莞，一盒产品成本价只有40多元，实在太好赚钱了，比做工厂还赚钱。

于是，我为了节省成本便多进了些货。没想到，需货方说不要就不要了，货全压我手里了，当时我还欠着一大笔尾款。说实话，我挺害怕的，厂家也很担心货物积压。于是我就去卖货，但一头抓瞎，很不好卖。

这时，我朋友认识的一位香港人蔡姐，开了深圳市第一家美容会所。开业当天，蔡姐请了六七个明星剪彩，我过去帮忙，看到她在会所也卖化妆品，于是便请求她帮我卖一点。

蔡姐看过后告诉我，产品还可以，但是定位不够高端，没有品牌效益。可以去香港申请个国际商标，把产品定位抬一抬。

于是，我结合过去电视购物的工作经验，发明了套盒管理，用套盒把产品做成一个系统化的条理，并用盒装与客户产生黏性关系，将套盒管理带到了专业院线。

当时美容行业刚起步，没太多可参照的模板，于是我便自己设计套盒。套盒里原来是两大支，后来我将其变为两个小支。为什么呢？因为我之前见过很风靡美国的保健品口服液，每个盒中都是一排排的独立包装小管，非常卫生且方便，设计得很用心，客户出差时还可以随身带两管。

而在蔡姐的美容会所里，客人办一张卡10万、20万的成为会员，不仅可以做美容，蔡姐还卖化妆品。于是，我便把套盒给蔡姐，蔡姐再把我的产品推荐给会员。这种让客人先成为会员再送化妆品套盒的营销方式至今仍不落后。

品牌理念

和蔡姐的合作，让我真正认识到了明星的巨大威力。

后来我进入了美容行业，在创办巨邦时也大胆请了关之琳、刘嘉玲、张曼玉等大牌明星做代言，当然费用也很高。不过，我并不犹豫，因为我知道大投入能带来高销售额。

不过，后来我觉得花这么多钱最多只能请两个，不如花同样的钱多请一些价位比较低的明星，于是便请了8位，签订了终身代言协议。

至今，巨邦仍一直在用这8位明星做代言，从未换过。为什么要这样做？首先，签约时间长，明星代言费用较低；其次，我想让这些明星和巨邦的产品一起慢慢变老。只要他们还做明星，就永远是我的代言人，这是最好的广告。

巨邦董事长郭东

我一直认为，企业品牌要想长久，要想做高端产品，品牌形象就不能轻易变化，好东西都是经得住时间的考验的。比如茅台从始至今都是五星logo，人们一看到五星logo，就能想到茅台；再比如人们一看到棕色的，就想到爱马仕。

当然，创业并非一帆风顺。尤其是当时美业厂家和供应商很难建立良性的关系。为什么呢？因为店是甲方，美业厂家一进到店里就是乙方，是弱者，他们会觉得没有店家自己就挣不到钱了。所以，店家提任何要求他们都会答应，于是在中间不断捣鬼，品质就受到了影响。

而我为了进入店里和店家合作，得绞尽脑汁想一套让人信服的说辞，后来便提出了D&G的合作模式。什么是D&G模式？其实这是我自创的一套合作模式，D&G（D—硬件：设备、产品；软件：技术、教育、营销模式；G—资源：场地）取自于我的名字，现在很多行业称其为资源整合。

在这种模式下，软硬件相结合，并进行资源重组，我出技术、设备、人、客服，店家只需要出场地，双方一起拓客，并让老客升级，老客带新客。如此一来，店家很开心，因为是零成本，却能多赚钱。

其实，今天很多人提到的新零售模式，都可以追溯到D&G模式。

家文化

如今，巨邦已成立20载。在这20年间，巨邦一直秉承着“家文化”，把员工当家人。因为我一直深信，无论哪个年代，无论东方或西方，企业都需要亲情。

有人说，企业文化要随着公司的发展而不断改变，我很不认可这一观点。因为文化是企业立身之本，不能改变。有些企业文化试图利用制度让员工不要搞亲情，不要搞关系，为推广制度故意回避人与人之间的感情，这其实是在“毁灭”人性。

每年，巨邦开年会时都会请员工的父母来抽奖、颁奖，这种荣耀与自己的孩子密切相连。年会结束后，巨邦还会安排总裁、总经理、总监等公司干部的父母去香港旅游，时间大约持续10-11天。

所以，很多员工在公司一干就是十几年。如今，在巨邦工作时间最长的一位员工，从刚毕业时就加入现在已成为三个孩子的妈妈了。一个女孩子在一家公司呆上十几年，相当于将自己整个青春都献给了公司。

其实，我们公司的“家文化”也是“大舅哥”文化。因为我是河南人，在我们家乡大舅哥是妹妹的靠山。巨邦是娘家，我是“大舅哥”，在娘家练好本领，才能嫁个好婆家。

孝敬婆婆（店老板），关心爱人（店员工），教育好孩子（加盟项目），亲家皆大欢喜。万一离婚，没关系，回娘家，调整好状态再找一个好婆家。这样延伸出来了婆家跟娘家的关系，后来她们干脆都叫我“大舅哥”，很多女员工的孩子见我都喊“舅舅”，非常亲切。

巨邦在与加盟商合作时，也秉持着这种“家文化”。我将巨邦和加盟店的关系称之为“婚姻关系”。因为在与加盟店合作的过程中经常会产生很多问题。他们要配合巨邦做一些活动、专业培训、客户邀约、循环设计等一系列的工作，每个加盟店至少要和我们进行三个月的合作。

有些店遇到难题找我们，因为巨邦的销售团队很强大，可以帮助他们解决问题，当然我们也要让他们通过购买我们的货赚钱。但很多时候他们却认钱不认人，当问题解决后便一脚踢开巨邦，再找便宜或质量差的货，冒充巨邦的货。这种做法对巨邦有巨大的伤害。

所以，双方的关系就像“婚姻关系”，孩子茁壮成长了皆大欢喜，但万一离婚了回娘家，调整好状态再找一个好婆家。

家中规矩：

“传帮带”与PK竞争

企业强大与否，亲情不是唯一的，不能因为“家文化”就没了规矩。巨邦在管理方面，也立了些“规矩”。

比如“传帮带”。

我不允许巨邦内部有“大家长”的存在。因为“大家长”文化，很容易让老员工变成保守派、固化派，随着年纪的增长，他们会耍权威，认为“我什么没见过？公司这么多年我什么不知道？当年比你厉害的人多着呢，现在怎么样了？”此外，保守派对企业过于爱护，不允许存在瑕疵，很容易形成保守的硬壳，最终变成公司的阻力，导致外来的新人、新事物无法融入企业。

这是我绝不允许的。

因此，巨邦制定了“传帮带”的文化和机制，不断推出新人。毕竟，自古英雄出少年。我经常和高管强调，作为领导，如果你无法发现比自己更强的年轻人是绝对不行的。家要想强大、人丁兴旺，一定要有规矩，源源不断地有新人进来。

在具体机制方面，我们会将员工分为不同的级别，比如我是董事长，管的是总裁；总裁下面会分管总经理；总经理下面会分管总监A、总监B、总监C……每晋升一个级别，上一级就是下一级的大师姐。每个人工服上带的徽章都不同，每个师姐都要带着师妹做传帮带。

比如PK竞争机制。

我为什么要把PK机制引入公司呢？

2003年，我看《快乐大本营》时发现大家玩PK游戏时斗嘴、拉票，非常快乐，后来我便把这一机制引入到团队管理中，让内部竞争变成了PK文化。这种竞争是快乐的竞争，而非你死我活的竞争。

在具体机制方面，首先是同级PK，PK过程中拉选票；其次，A和B不能连续竞争。第二次竞争时，A可选择同级的C竞争。如此一来，竞争是流动的、良性的，杜绝了内部拉帮结派、勾心斗角的现象。而且，这种PK文化还能促进员工每天坚持学习，拆掉“闺蜜文化”。

在巨邦这个大家庭里，我要求孩子们忠诚、简单、孝顺，这同样能让项目、商业模式利益最大化。巨邦只做高端产品，高端产品有高利润，高利润又能够让孩子们组建一个简单快乐的好家庭，形成一种良性循环。

此外，我们还设计了很多好玩的东西，这些东西看起来不高大上，却能一下子抓住人心。

比如，巨邦每个月除了给员工发放工资，还会给员工的父母发“补贴”，我们统统称其为“生活费”。为什么叫“生活费”？因为巨邦是家，家中的钱就是“生活费”。所以，每个员工要给父母钱，给子女钱，员工不能把钱偷偷花了。我们把钱分得很细，财务还会检查。

再比如，员工每天要自我检查情绪，每隔一小时给情绪打分。如果没有进行情绪检查，就画个TR线，以此观察自己情绪的变化，并找到情绪不好时的规律。如此一来，当A情绪不好时，找一个情绪好的B搭团队，情绪互补地工作。由于做了情绪自测，员工之间合作时在潜意识中也变得更加自律。

巨邦不上市

很多人说，巨邦的“家文化”对公司做大、做上市有影响，但我从来没想过要将巨邦做上市。

因为我给自己的定位就是小行业中的小老板。虽然听起来巨邦肯定能做到百亿、千亿，但它本身所处的还是服务行业，你再庞大，业绩再高，人员再多，有用吗？这解决不了本质问题，因为你的企业就是服务行业，服务行业做大的可能性并不大。全世界没有一个做得特别大的服务型企业，全世界也没有一个做得特别大的奢侈品企业。所以，对自己企业赞美过多并不是件好事。

做企业就和过家一样，你非要学世界500强，学通用，学阿里，我并不赞同。我上过很多MBA的课程，都在教授企业如何IPO。我觉得应该用批判的心态学习，否则盲目崇拜，很容易迷失自己。

如果创始人想要把企业做大却无法实现时，很容易导致企业走偏。比如，企业生产一种产品，按照原有节奏和方法就很好，但为了增加产品附加值，便开始考虑上下游，做包装设计、甚至追新技术，结果渐渐演变成在终端上使用各种招数“忽悠”消费者。比如，今天很多崛起速度极快的互联网企业、电商企业、微商企业，都说了很多假话。

其实，公司上市与否，是创始人个人生活方式选择的问题。

我为什么不想让巨邦上市？因为我发现上市公司老板生活得没有我们小生意人自在，太多人为了上市苦恼，不敢乱说话，不敢玩。有人甚至为了上市而上市，不断买壳。

而且，很多上市公司老板很容易自我设限。企业上市后，他们的工作就围绕着“上市——重组——做财务”无限循环，甚至每次打球时也在聊这三样，我觉得很无聊。

我每年都会压一压巨邦的业绩，过去是业绩不得超过30%增速，现在是不得超过15%。为什么要这样做？因为只要业绩一暴涨，一定会出现各种问题。很多创始人不快乐，是因为他们每天都盯着如何业绩翻倍。人一直盯着钱一定过得不幸福。赚钱很重要，可以满足很多爱好，但绝不能让自己做钱的奴隶，人在任何时候都不能丢掉自己的追求和快乐。

当然，如果选择公司不上市，那么创始人要考虑自己的野心是否与欲望相匹配。我教育公司干部时常说，如果你有很大的野心，学到本事后就可以去创业了。如果你有野心却不上市，就会很痛苦，毕竟男人都喜欢攀比，一切痛苦都源自于攀比。实际上，只要不攀比，财富完全足够。

当然，不攀比可能创始人的上进心会变弱。你要求员工阳光、奋进、创新，自己却保守、守旧，无形中就慢慢跟公司脱节了。

*本文由i黑马旗下美壹号原创发布，作者：曹珂。i黑马，让创业者不再孤独。

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