阿里员工业绩上千万，却仍然被开：公司的德治，比钱更重要

作 者：卫哲 嘉御基金创始合伙人

来 源：混沌大学（ID：hundun-university）

如果你今天把团队召集起来，说公司现金流状况很不好，只能发三到六个月工资，而且要打折。讲完以后，你看看还有多少同事留下？

要是还有很多同事留下，这就是你花了精力去铸造企业文化和价值观，所带来的结果。

很多企业都说自己很重视企业文化，到了年底，一场搞笑的晚会，很多抽奖的礼品，员工生日给个蛋糕，定期聚个餐，出去旅游一下。但这些远远不够。

什么是企业文化？就像国家一样，企业的制度和流程，是“法治”；企业的文化价值观，是“德治”。一个理想的国家，要依法治国和以德治国相结合，而且以德治国还要放在前面，它的地位不言而喻，你是否意识到了？

如果你做的还不够，今天请听我分享，如何铸就真正的企业文化。

价值观“德治”

企业价值观是企业文化的核心，说得通俗一点，就是一个企业对外做事的底线和对内团队相处的游戏规则。

很多人说，有了文化价值观，我们还要不要做业绩？要做业绩。但有文化价值观的企业，就相当于《水浒》里，宋江领导下的梁山。梁山吃饭靠什么？抢钱。但它有使命，是“替天行道”，它知道什么钱我抢，什么钱我不抢，什么样的业绩我要，什么样的业绩送给我，也不要。

而宋江之前的晁盖是什么思路？什么钱都能抢。残酷到入伙需要投名状，下山去不分青红就杀人抢钱。企业也一样，什么钱都想挣，销售业绩无论用哪种方法拿回来都可以的话，那你的文化价值观一定出了问题。

1.考核价值观

我印象特别深，加入阿里第一个月，开人的报告就放到我桌上了。

广东大区要求开除一个优秀的销售。他一年有上千万的业绩，不得了。一个客户如果平均六七万的话，他大概有130多个客户。当时我们要求，对客户至少每月回访一次，那么算下来，节假日全部放弃，他一天得跑四五家客户。

拜访完后，我们还要求填写拜访记录：今天你见了谁，提了什么问题，解决了什么问题。对这个记录，做约万分之一的抽查。正好，我们就抽到了这个优秀销售其中的一次拜访记录，打电话给广东这个企业：哎，张老板，我们的某某同学几月几号来拜访你了，他上门服务的质量怎么样啊？你满意吗？那老板说，那天不可能，那天刮台风，我们企业都关门了，他来也见不到我……

这就是虚假拜访记录，开除。后来这个企业家知道了，专门买张机票飞过来，表示早知道影响这么大，就配合一下他，他服务一直很好的。我们说，我们尽量换一位更好的客服来服务您，但必须开除他。

类似的案例，我问自己，你也可以问问你们公司，会不会开除？我想不会。按我们当时的标准，开除是要么客户严重投诉，要么是给公司造成损失。但阿里巴巴因为员工触犯了企业价值观，果断选择了开除，这是第一次让我发自内心地感受到文化价值观。

阿里巴巴为什么能够铸造铁军一样的文化？因为文化价值观，是当真的。

第一，他违反了“客户第一”；第二，他违反了“诚信”。这两条是没有机会讨价还价的。这叫做一类过失，是高压线，一触即死。

处理完了我们还要宣传，昭告天下。马云说，你开除一个人，还不把原因告诉大家，那叫白色恐怖。明天来上班，一个人不见了，过两天一个人又不见了。搞“暗杀”的公司，文化就有问题了。

2.训练价值观

当然，除了一类过失，还有二类过失，就是有第二次机会。

还有加减分项。你的团队没有合作好，无杀头之罪，但是会减分；团队合作做得好，能加分。有的同学比较高冷，可是布置的任务都能超额完成，也不能去扣他分；但是，有激情，能带动团队，这是加分项。

这怎么具体考核呢？

阿里有一个方法，叫“自评+讲故事”。

比如说团队合作，你得讲一件好人好事：我什么时候帮助另外一个团队做了一件我分外的事，所以呢，我上个季度的团队合作自评分3.75。

你的上级只能表示同意或者不同意。不同意怎么办呢？也得讲个故事：刚刚过去这个季度，你哪一次被我知道，别的团队请你帮一个并不大的忙，你用种种理由推脱，没有做到。所以我不认为你的团队合作打分可以达到3.75分，最多3.5分了。如果我的故事讲得比较严重，你不仅是不合作了，甚至是完全不配合，还拆别人的台，影响产品，这直接违反客户第一和团队合作的价值观了……

我第一次参与，觉得这像小孩子过家家。我发现季度末最后两个星期，眼看要写考评报告了，大家突击做好人好事，主动跑到另外一个团队说，你们最近有什么要我帮忙的吗？这好形式主义。

马云说，大家一年有四次发自内心，迫切地想做好人好事，不是也挺好吗？总比一年当中没人想到去做要好。好人好事，做做就习惯了，你不做是不会习惯的。后来我觉得挺好。人啊，为什么说要铸文化，就是这么一点点来的。

他们为什么想做好事？因为不做讲不出故事，讲不出故事自我评分就没有，自评分没有还真影响我当季考核，当季考核一影响，还真有可能被末位淘汰，还真有可能奖金被打折，甚至打个对折都有可能。

文化怎么来的？一个是要靠考核，二是要通过训练。

流程“法治”

当然有德治不够，还要有法治，也就是必要的流程和制度。

1.流程比权利大

我当年在伦敦商学院读书，有一句话印象特别深，叫Process Overrules Power，流程比权力大。

那CEO还有什么权力呢？有，可以发起改流程。他的责任并不是什么事都由自己来批准，这叫人治，不是法治精神。

所以，当马云在阿里巴巴提出合伙人制时，我说，合伙人制带来的最大影响就是对你马云创始人的。因为合伙人就是来制约创始人原来的很多权力的。合伙人的本质是票决制。

很多公司学合伙人制，学得都不像。他们的合伙人制变成了分钱的机制。真正的合伙人制，是政治权力比经济权力要更重要的一个机制。

但是一般公司是官大一级压死人，按职务高低来决定问题，按股份大小决定问题。我是51，你是49，你听我的，这是股份制。而合伙人制什么呢？你是5%的股份，我是10%的股份，你是副总裁，我是总监，但如果我们决定走合伙人会议了，对不起，你也是一票，我也是一票。

那么是不是一定一人一票呢？不一定，你可以宣布，你是创始人，每次投票顶两票、三票或者带否决权，行。那你第一天就把它讲清楚。不能像打牌一样，今天投票不够了，你就从口袋里摸出两A来，说我一票算两票，这是作弊。

当有这个制度以后，就超越了权力。你的公司是法治的时候，CEO也得服从这个流程。

如果说制度错了怎么办？一起讨论改制度。在没改之前，照着原有制度来。

2.给制度做减法

制度不只是要增加，还要考虑减少。尤其是，要剔除那些和公司的文化价值观相抵触的法规。

既然我们讲诚信，就应该相信员工。

阿里会给怀孕的员工发防辐射的孕妇服，一开始制定了“孕妇服领用办法”，当事人申请，主管经理批准，但主管经理怎么知道她怀孕了呢，还得加个医院证明。我们已经觉得这个制度很简单了。

但年底复盘的时候，发现这极其Stupid。孕妇服又不好看，谁没事穿在身上？而且有些病能装，怀孕也装不了啊！我们为什么不相信员工？直接去领就行了呗。

你说，万一她不怀孕，替别人领怎么办？那我们要把这个道理讲清楚：小卖部有带阿里巴巴logo的孕妇服，标好了价钱，如果你想送一件给朋友，请去购买。如果你在阿里的待遇，都不足以给你朋友送这礼物，你要去冒领一件，那就去领吧。

徳治啊！要经常把这种粗浅的道理，跟员工讲清楚。一年以后，我们根本没发现多领走多少件孕妇服。

好的制度，让“坏人”都有机会变成“好人”。而坏的制度，有可能让“好人”成为“坏人”。

中医+西医

“法治”和“德治”怎么结合呢？

我从一个类比讲起。

在伦敦商学院我学到另一句话：You can not manage，if you can not measure. 如果你无法计量一件事，就无法管理好一件事。所以，来商学院不是学管理的，是学计量的。

计量很像西医。中医不讲计量，讲“望闻问切”，经验积累。

那么，医疗有两个部分——诊断和治疗，我们分析一下：

公司没有一种问题叫销售乏力，它只是表现出来一个症状，有很多不同的原因都可能导致。很多经理的办法是，上促销，打价格战！就像吃降压灵、打强心针，血压暂时降下来了，病灶还在，糖尿病、颈椎问题没解决。中医讲究调理，要治本。它见效没那么快，很多时候要从哪儿调起呢？回到文化价值观的调理，基于德治。

我的结论是：诊断，要靠西医。治疗，要靠中医。中西医结合，疗效好。

很多中国企业在商学院学习后，用反了：对公司进行业务判断时，只拍脑袋、拍胸脯、拍屁股，规模很大了，还是望闻问切；但公司出了问题需要治疗呢，倒是用一套西方的计量方法。这样的中西结合是很危险的。

小结

德治和法治两手抓，两手都要硬。文化价值观的铸造，一定要花时间，它是需要训练的。

在经济形势压力下，在企业面临最严峻考验时，往往之前投入在文化上的时间和精力，会让你取得超额的回报，不仅能够顺利地度过冬天，还能用比其他人更好的精神状态，迎来下一个春天。