土巴兔创始人王国彬：如何用互联网重构产业

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3月16日，黑马产业大课2019开年第一课在京举行，土巴兔创始人王国彬出席活动并发表主题演讲，以下为经过创业家&i黑马编辑的演讲节选：

每一个创业者都很不容易，我自己也是个创业18年的老兵了。大家平时要忙公司的事情，周末还要来学习，这种创业者精神非常值得我敬佩。在这里我也对老牛（黑马学院院长牛文文）的先见性表示钦佩，他四年前就提出了重度垂直理论，帮助很多的创业者在不同领域取得了成功。

这几年出现了很多概念，比如O2O、互联网+、新零售、产业互联网等。尤其是去年马化腾提出产业互联网的时候，吸引了很多人的目光。这些概念的本质都是一样，都在讲互联网技术对产业的重构。

今天，我将结合土巴兔多年的实践，分享一下我对互联网重构产业的思考。首先，我会谈谈自己对互联网重构产业这一概念的理解，以及我们该如何选择一个产业来开始我们的创业。其次，我将结合土巴兔的案例，为大家分享互联网重构一个产业的一般方法，这其中包括以下几个点：

• 如何确定自己的核心价值目标；

• 当明确价值目标之后，怎样识别要沉淀和积累的关键能力；

• 如何做战略路径的选择来实现核心价值目标；

• 面对大量的创新点，如何选择突破口，完成“从0到1”；

• 当我们找到了突破口之后，如何通过运营放大，实现“1到100”；

• 创业过程中如何构建自己的核心壁垒；

• 以及最后，我会讲到重构产业最需要的精神。

如何选择产业进行互联网技术重构

我是一个连续创业者，做土巴兔之前创办过两家企业。

2000年的时候，我创办了一家连锁的IT培训学校，主要培养室内设计师、广告设计师，生源基本都是靠学生口口相传而来。这次创业比较成功，也让我深刻认识到口碑对于一个企业的重要性。

2005年，我在深圳创办了一家搜索引擎公司。这一次，我想做一个通用版的垂直搜索引擎，除了旅游、餐饮之外，我还希望它能涵盖汽车、3C等业务，而且每一个领域都是专门的垂直信息搜索，这就相当于要同时做好大众点评、去哪儿等几家公司的业务。

这一次创业不如第一次顺利，两年以后就结束了。之后我对失败的原因做了总结，第一是不专注，对于一个创业公司来说，不专注、精力分散是非常致命的。第二是技术思维比较重，没有以用户思维去考虑问题。

我经历了两次创业，一次成功，一次失败。一次在传统领域，一次在纯技术领域。2008年，我决定开始我的第三次创业，而且我希望这次是我最后一次创业。于是，站在2008年的这一窗口，我回顾了过去八年里那些成功企业的诞生逻辑。

2000年，新浪是最成功的公司之一，它用技术改变了人们获取资讯的方式，用了1-2年的时间上市。

2003年，盛大也进入了最成功企业的行列，它是用技术改变了娱乐，花了4-5年的时间上市。

后来，腾讯用技术改变了社交的方式，用了5-6年的时间上市。

然后是阿里巴巴、京东这样的企业崛起，它们用技术改变了购物的方式。

这些企业表面上看都是纯互联网公司，但是背后都是用技术在重构一个产业，而且它们重构的产业由轻到重，越往重的产业推进，商业价值就越大，需要的时间就越长。

拉到更长的时间维度来看，互联网技术带来的变革是第三次技术革命。第二次技术革命是电力电气技术的发展引发的。从1893年到1915年，这几十年是电力电气技术本身发展的时期。像发电机、电灯等，这类技术的蓬勃发展催生了很多厉害的企业，最有代表性的企业就是美国通用电气，它是技术发展的简单应用中诞生的非常具有标志性的伟大企业。

我们可以把这段时间看成是第二次技术革命的上半场。来到第二次技术革命的下半场，技术也开始深度改变很多产业，也就是电力电气技术被应用到很多领域。这里面最有代表性的企业是福特，它用电力电器技术实现了第一条用电力驱动的生产线，这让它成为了第二次技术革命的下半场中非常具有代表性的伟大企业。

我们可以把过去这些年互联网技术发展带来的变革看成是第三次技术革命的上半场。但是，一旦进入下半场，互联网将开始深度的改变更多产业，由轻到重，从吃穿住行到医疗、教育等，都可能会被重构。

2008年时，还没有互联网+、O2O等概念，但是我决定用互联网来重构一个产业作为自己的创业方向。那么到底选择哪一个产业呢？当时，我确定了以下三点，作为选择产业的原则。

第一，产业足够大，让喜欢“折腾”的创业者有足够的空间在其中“折腾”。

第二，用户痛点大而且多，一个行业只有痛点多，且足够痛，才有创造价值和重新分配价值的机会。

第三，行业还没有巨头，没有被大玩家垄断，这也意味着还有很多机会。

基于以上三点，我选择了“住”这一产业。“住”的产业可以分为房地产交易、装修、家装后市场等，我又从中选择了装修产业。因为第一，装修是一个万亿级的产业，且链条特别长。从设计、施工、材料、软装到家电等，可以一截一截的去渗透，对行业的理解和渗透越深，构筑的壁垒就越高。

第二，装修对用户来说是件很痛苦的事情，有痛就有机会。

第三，中国的家装产业极其分散。在美国，像Home Depot这样的上市公司，只靠做建材业务，就做到了2000多亿美元市值。但是在中国，上游家装公司的年营业额最大也就在40亿人民币左右，下游的大部分领军的家居建材制造企业的年营业额也集中在数十亿人民币左右。

在一个跟家装相近的行业——家电领域，营业额超千亿的企业都有好几家，这就更坚定了我要用技术重构家装产业的决心，也就开始了土巴兔十年如一日在这个领域的实践。

重构一个产业时，如何定位自身的核心价值目标

我对这个产业能创造什么价值，这是每个创业者首先要想到的问题。

过去十来年，土巴兔从一个信息平台演化成一个交易平台。让装修做到像淘宝一样先装修后付款，然后演化成以用户为中心的透明的信用市场以及赋能平台。这一次来为大家做分享，我对这一过程做了系统性的梳理和总结，希望能归纳出一些通用的方法论，让大家应用到自己的事业中。

我们把价值按照用户需求的迫切程度，可以分为锦上添花型和雪中送炭型；按照价值创造的顺序，可以分为营销型价值和作业型价值。理解自己能创造什么样的价值，是一件非常重要的事情。比如拿家装行业来说，一路走来，我们也看到过很多不错的创新公司，但是他们今天也有很多已经不存在了。从他们创造的价值这点来看，是可以找到一些原因的。

第一种，锦上添花型价值的公司。比如一些偏To C的公司，做一个以家装美图为主的网站。因为用户需要看图，所以这对用户是有价值的。但是用户看图、找灵感，有太多的可选择性，但是用户在装修过程中，最担心的问题还是自己找不到有一定质量保障的装修公司。

更早的时候有一些偏To B的公司，他们做一些工具帮助装修公司出图，它也有价值。但是在今天的中国，绝大多数家装公司都还处在业务订单稀缺的状态。这就好比你想给他更好的筷子更好的碗来吃饭，但关键问题是他现在连米都没有，这时候为这些B端做提升效率型的价值，对B端的撬动作用没有那么大。

所以，不管是To C还是To B，很多非常优秀的创业者进来，但是一上来做的是锦上添花型的价值，就慢慢退出这个赛道了。

第二种，是雪中送炭型价值的公司，这是一种刚需型价值。在家装领域，C端最关注的问题是如何能找到一家合适的装修公司，并且交易过程中不用担心装修公司卷款逃跑、增项漏项等。

从B端来看，最关键的是如何能让优秀的B端有更多的客户去找他，做得好的B端能够有品牌溢价，自然而然的让差的B端从市场竞争中淘汰。这才是C、B端最大的痛点，也是我们在创业过程中必须要思考清楚的。很多创新都有价值，但关键是要先从刚需着眼。

按照价值创造的顺序来看，有以下两种公司。

第一种是营销型价值公司。比如过去装修用清单式报价，按工程项目逐一列项报价，一直很复杂。这几年有很多家装公司做套餐式报价服务，按平米报价，这确实能帮助用户更轻松的理解，是有价值的。但这并不能解决最核心的问题，因为它没有直面产业信用不透明、经营成本高等关键问题。

第二种是作业型价值公司。家装的周期非常长，并且都是以人工为主。怎样用一个机制让每个工人都对自己的施工担负起责任，用一个什么样的机制能让施工效率提高，怎样让装修公司采购成本降低，这都属于作业型价值。核心就是围绕提供服务的过程，在其中发现创新点，提高效率，降低成本。

特别讲一下成本。创业者可能更关注企业成本。垂直领域的创业者，还一定要关注行业成本。比如，传统家具建材的团购业务，会把客户以及很多卖场经销商集合到一起做会议营销，利用氛围促成客户下单，然后再返流让客户回到卖场采购。

这也是一种创新，也有一定价值。这样的业务，把自己企业的成本弄的很低，旱涝保收，却把整个供应链拉长了，把行业成本拉高了，这样的价值迟早会被淘汰掉。

总结来说，对于用互联网重构产业，我们的核心价值目标是什么？就是以全产业链的视角，通过互联网来重构这个产业，使得这个产业的用户体验更好、产业的效率更高。这句话适用于各个产业和领域，其中有三个关键词非常重要。

第一，全产业链视角。很多创业者在改造一个产业的时候，看到的都是局部现象，就比较容易遇到坑。

比如很多在家装领域做材料业务的人，认为可以把经销商的环节拿掉，直接把材料卖给装修公司。逻辑上是通的，但是为什么这样的企业要么就失败了，要么就还是在烧钱呢？就是因为他没有考虑装修公司真正需要什么，同时又担心什么，焦虑什么。任何产业的创业者，要着眼于整个产业，找出导致产业效率不高的核心问题，这是全产业链视角。

第二，用户体验。我们说起消费互联网时，大家很容易从用户体验的角度考虑问题，而讲起产业互联网，大家通常都会从B端的视角看问题。但要做好产业互联网，我们也一定要从C端用户的价值出发。

如果只是单纯的给一个“B”降低成本，这个平台虽然有价值，但是价值不大，慢慢会变成一个大平台下的一个小节点。我们最终还是要回归到C端的需求是什么，帮助B端把C端服务好，沉淀服务互动数据，用C端需求来撬动B端良性转变。

第三，产业效率。很多产业都是非常复杂繁琐的，如果只是创造一点点价值、提升一点点效率，是撬不动产业的从业者配合你一起“玩”的。因此我们着眼点应该是能极大提升效率的技术创新。面对一个产业链，创新的方向太多了，但只有能极大的提高效率、降低成本的事情才值得重投。

为了实现核心价值目标，需要具备哪些关键能力

在找准自己在产业里的核心价值定位之后，需要思考的是，我们应该具备哪些能力才能实现目标价值呢？只有把这些关键能力识别出来，才能知道在周期较长的产业重构中，应该积累哪些能力，才能知道在什么阶段应该招什么样能力的人进来。这样，不仅仅是把事情做成，更重要是实现了组织能力的积累。

这里，我分享两个关键词：下一线、看历史。

第一，下一线。要找出我们要具备的关键能力，这不是说听很多专家演讲或者看很多报告就能知道的。最好的方法就是下一线。家装行业的一线在家装公司，在设计公司，在下游经销商，在原材料制造厂家，甚至在每一个工地的施工现场。

几乎所有的创新都来源于这些一线场景，你跟一线的客户、设计师、装企老板、工人等各种人去交流，他们会告诉你行业为什么是这样子，交流多了之后，我们自然就能把需要具备的核心能力总结出来。

第二，看历史。每一个产业经过了多年的发展，过去一定有很多传统的头部企业做了大量的创新和实践。虽然他们不是用互联网的方式，而是用线下的方式，用传统的方式，但是他们这些创新背后为什么成，为什么败的本质原因，是非常宝贵的经验，把这些总结出来，可以使企业少走很多弯路。

人们常常高估了自己的能力而低估了自己的潜力，我们也常常对一个产业缺乏敬畏之心，如果忽略这个行业过往形成的已有经验，一定会交“巨额的学费”。

除了看本行业的历史，还可以看一些与行业特征相近的其他行业历史。比如我们在家装行业可以看家电行业的历史，看家电行业是怎么一步一步变迁到现在的。这样的认知也非常值得大家花时间去建立。

有了这两个方法，我们将更容易找出我们自身需要具备的关键能力。拿家装行业举例，我们需要具备以下三个关键能力。

第一、流量能力。要重构一个产业，改变它的的游戏规则，首先就要有流量。没有流量，没有用户，哪个B端肯配合你做改变？

第二、运营能力。光有流量还不够，我们看到一些有巨大流量的企业，在家装这个领域也没有做得很好，因为这一领域还需要重度运营。家装行业的从业者受教育程度普遍偏低，法律意识相对淡薄，如何去运营好这样一个人群，这非常值得思考。

家装行业是一个低频行业，他与高频行业的运营思路会有区别。但是用户在装修的那五六个月中，却又是高频互动，这也是影响我们如何运营的一大因素。要找准运营的思路和方法，正确锻造这一能力，首先我们还要识别清楚这个行业的特征。

第三、产业能力。一个产业的优质供给不足，传统的产业B端本身没有能力把用户服务的特别好，这个产业才需要我们去重构。这一过程中，如果我们没有产业能力，就不能帮助传统的B端改进生产方式，包括生产标准、生产材料，生产工具等。

到这一步，我们要思考的就是如何成为一个赋能平台？绝大多数产业，除了要构建一个面对C端的消费互联网平台，还要构建一个面向B端的赋能平台。而构建赋能平台最核心的问题就是如何帮助这些B端成长，让一个B端加上平台能产生1+1大于2的效果，从而把用户服务的更好。

如何选择战略路径以实现核心价值目标

当我们已经确定了自己在这个产业中的价值定位，也找到了在这个产业需要锻造哪些关键能力，面对一个垂直产业如此长的链条改造，我们应该选择什么路径？是全面开发还是单点突破？这就要讲到战略选择的问题。什么是战略？在我看来，就是站在几年之后的立场思考今天应该做什么事情。

我们听过很多人对战略的表述。马云说战略是使命、愿景和价值观三大问题确定之后，用来连接组织、人才及KPI的中间连接层，战略是在回答一家企业在使命、愿景及价值观牵引下，应该做的正确的事是什么。

彭蕾说战略是持续给用户创造价值。我觉得二者之间并不矛盾，如果说马云是从天上往下看，那么彭蕾就是从地下往上看。判断战略是否有效，有一个基本原则，就是要看它是不是在给客户创造价值。

土巴兔在重构产业的过程中，我们给自己定了一条原则，就是持续给用户创造价值，这也是判断创业过程中哪些事该做、哪些事不该做的原则。

以上是我对战略路径的思考。具体来说，土巴兔先做了一个设计师社群，设计师开始来大量展示作品，很多业主通过设计作品能找到设计师，所以大量的业主涌进来。业主涌进来以后，装修公司也就开始进到平台来。这时，土巴兔搭建了一个智能匹配引擎，帮助用户找到合适的装修公司。

但这还不够，因为很多装修公司跟用户签约以后，用户变得非常被动。土巴兔又推出了保障交易，使得用户可以先装修、后付款。之后，我们再对装修公司进行赋能，采取了一系列措施。比如，给装修公司提供了一整套数字化基础设施，为他们提供建材，帮助他们降低采购成本等。这使得行业内可以有更多优质的装修供给方的产生。

传统家装公司的巨头要花十到二十年的时间，才能在一个城市做到几亿。现在一个90后的创业者依托于土巴兔的平台，三五年时间，也能把产值做到1个亿左右。

大家可以看到土巴兔的价值创新过程，是逐步放大自己给这个行业创造的价值，而不是一开始什么样的事都做。首先改变的是传统行业的营销方式，接着改变传统的交易方式、重构信用体系，然后重构行业的生产方式，帮助行业提效。大家自身的创业中，也可以依据以上这些经验及原则来做轻重缓急的判断。

如何找到突破口，完成从0到1的过程

当我们确定了一个目标，知道了要沉淀什么关键能力，也把路径原则确定好了，面对冗长的产业链，怎么找到突破口呢？我在这里为大家分享四个字，“增”、“去”、“挪”、“替”。

也就是在一张产业链全图中，看看那个环节可以去掉，使得用户体验更好，哪个角色可以给他换个位置，使得效率能够极大提升等。接下来我结合土巴兔的例子，给大家解释下，这四个字具体是怎么运作的。

家装产业有7大特点：低频、高客单价、作业周期长、人工为主、决策多、商品的SKU多、专业性极强。这些特点能让任何一家装修公司有足够长的时间和足够多的商品去“得罪”一个业主。

看一下这个产业链的全图，我把这个产业分为两层，上面是产业的从业者，下面是每个从业者角色的职能。一般的流程是这样的，业务人员先把业主找进来，然后把他交给设计师，让设计师与他交流，之后设计师与业主互动并完成签约，然后转交给工长，工长再组织社会上的工人去给业主施工。在这期间，装修公司派监理去监督工程质量。

这其中有很多问题，举一个例子，业主签约之后，是把钱直接给到装修公司，然后他们的地位就不对等了。可能签约前，装修公司对业主是一个态度，签约之后却是另一种态度。

如果大家有过装修经历，体验会非常明显。比如会发现工程延期，工人施工不规范，工长服务态度恶劣等问题，并且这时很难再更换装修公司，因为没有一个装修公司愿意接一个“烂尾”的工程。

那么，土巴兔是怎样对这个链条进行重构的呢？

首先是“增”。在业主与装修公司签约过程中，我们增加了一个环节——三方签约。业主先把钱存管在土巴兔合作的银行里，装修的每个施工节点结束时，业主可以在土巴兔APP上看到我们提供的质检报告，当然客户也可以亲自去现场检查。如果觉得OK，钱才给到装修公司，事后还可以对装修公司做出评价。

银行托管、质检报告与评价系统是我们做出的“增”。这种情况下，装修公司为了顺利收取业主支付的阶段工程款，自然会对服务和质量更加重视。

其次是“去”。去掉业务员，帮助B端降低成本。传统的装修公司需要养一群业务员，也就是营销人员，不断打电话寻找潜在的业主。而土巴兔在自身有很大流量的基础之上，搭建了一个智能匹配引擎，帮助用户找到合适的装修公司。

同时我们还为每一位业主匹配1-3家装修公司，不仅实现了业主与装修公司设计师的直连，还让业主能够货比三家。这等于去掉了传统的业务员这一角色，减轻了装修公司管理上的负担，这也是与平台合作的装修公司为什么能够快速发展的原因之一。

然后是“挪”。把传统的监理角色挪到独立的第三方平台上。大家可以想象，传统的家装公司都是自己养监理，自己监督自己，长期下来，监理与施工人员关系越走越近，公正性得不到保证和认可，机制上非常不合理。并且一家装修公司的工地东边一个，西边一个，监理上午去一个，下午去一个，时间成本也很高。

我们把监理这个做质检的角色“挪”出来，成为一个独立的第三方，不仅能真正发挥质量检查的职能，土巴兔还能对同一区域的工地统一派质检，使得效率也大大提高。一个监理角色“挪”出来，行业整体效率便能有所提高。

最后是“替”。过去，设计师在制作设计方案的过程中，至少要学5个软件，培养一名设计师的周期特别长。我们为设计师打造了一个云设计平台，它是专门针对中国家装行业的设计工具，所以它不需要像3DMax这样的软件需要满足整个工业界的设计工作需求，因而可以做到更简单易用。

他使得一名设计师只需要具备设计理念，懂得设计原理，就可以像玩游戏一样快速出图，并且实现“所见即所得”。设计工具的更新换代，提升设计师工作效率的同时，又降低了设计出图的成本，让业主的体验也有很大提升。这就是我们说的“替”。

用互联网技术重构产业是一个非常复杂的过程，你会发现它不是“小”产品经理做的事，不能仅仅执着于一个小点的用户体验提升，而是要制定一些规则，重构产业，是“大”产品经理做的事。以上是为大家分享的一些具体实操案例，希望能对大家有所帮助。

如何通过运营放大价值，实现“从1到100”的突破

以上我们聊完了从0到1创造价值的过程，如何从1到100呢？接下来我为大家分享两个三角模型。装修也好，其他产业也好，真正开始运营的时候你就会发现千头万绪，不知从何开始。一件复杂的事情一定要着眼于最本质的模型。

第一个是通用的运营三角，流量、供给、效率。在运营一个双边或多边平台时，我们可以让我们的运营人员始终关注这个三角模型。流量代表着用户需求，如果现在是流量不够，得把流量做起来，比如，梳理出价值点来吸引用户主动访问。

流量大了之后，B端的供给也得跟上。如果供给不足，流量就会开始大量浪费。这两者匹配之后，就要来关注效率，即单位流量产生的价值。如果效率进一步提高，就可以加大引流动作，这样就开启了一个正向的循环。

对于用互联网重构传统产业的创业者，还可以注意到一点，大多数传统产业都属于区隔经济，也就是每一个城市或每一个区域是一个独立的市场，有其自身独立的一套三角模型指标。这种情况下，我们可以在不同的城市或区域尝试不同的运营规则。

我们再看旁边的长期价值模型。短期来说，流量可以通过购买等方式获取。但是长期来说，我们还需要真正为C端用户创造价值，以此来吸引用户主动访问，构建稳定的流量入口。同样，我们把B端招进来，不是一次性买卖。和B端一起把C端服务好，让B端在平台获得成长，这是B端需要的长期价值，也是双方稳定合作的基础。

要实现这一目标，不能仅靠营销，更要通过树标杆等方式，逐步让整个B端的群体与我们一条心的往前走，实现共赢。最后我们还要不断的为B端赋能，比如最核心的事——用互联网技术为他们打造在线化工具，以此来不断提高他对C端的服务能力。

这两个三角形不矛盾。一个是比较通用的，日常很多具体业务的思考逻辑。另外一个模型是在探讨长期价值，哪些事情应该长期持续的做。

举一个例子。我们过去在考虑为用户创造价值，让用户主动访问的时候，想到要推出“先装修后付款”的服务。这个服务对C端用户很有价值，有足够的吸引力。但是B端非常不乐意，怎么办呢？

当时受到了内部以及外部很大的阻力。内部阻力更为明显。很多同事都说，装修公司几十年来都是这样干的，我们为什么要去改变，如果我们改变了，装修公司都不和我们合作了怎么办。

我对我们的同事讲，随着我们的流量越来越大，用户与装修公司签约后的投诉也会越来越多，我们必须有一个交易规则倒逼整个行业信用体系的提升。这对用户有好处，长期来说对装修公司也有价值，他让好的装修公司能更好的获得用户的信任，信任成本降低了，签约效率和交易效率都会提升。

我甚至让品牌部的同事搬来一个摄像机，对着摄像机镜头向大家表明决心。我还去给投资方经纬打了个预防针，说接下来B端可能会流失。但是我们在线下推行这个事情的时候，态度很坚决，深圳也有很多B端退出了平台。但是我们找了几家非常认可土巴兔价值的装修公司作为标杆，一起推动这一服务落地。

随着进程的推进，这些标杆公司的转化率有了明显的提升，与业主的签约谈判周期也开始缩短。当几家头部的装修公司尝到了甜头之后，后面的公司也就陆续跟着过来了。

这里面的核心方法是什么？我们确定了C端用户价值之后，需要B端来实现落地服务的支持。这时候，我们去平台合作企业中寻找标杆、树立标杆，紧接着，标杆的力量带动平台其他的B端来支持，然后整个平台合作的企业拉动平台外的企业开始做出改变，逐渐整个行业的新的标准就形成了，这就推动了整个行业再上一个台阶。这也是产业互联网的真正价值。

如何构建核心壁垒

什么叫做壁垒？资本可以是一个壁垒，资源也可以是一个壁垒。但是这些壁垒都不够强，因为永远会有比你更有钱的人，也会有比你拥有更雄厚资源的人。唯有需要通过时间去构建的，才是真正的壁垒。

不管他多有钱或者拥有多雄厚的资源，他都要花费与你同样多的时间去构建的东西，才叫壁垒。我可以和大家分享以下几个核心壁垒：

第一，网络效应。我们说一个平台具有网络效应，是指参与平台的用户更多时，平台的功能和价值也更大。腾讯的微信就是具有网络效应的一个非常典型的案例。

当越多人使用微信的时候，你也可以用微信联系到更多的人。我们在创业的过程中，可以不断的思考如何持续的构建网络效应，也就是思考如何让C端更多的时候，我的价值也变得更大。

第二，网络协同。网络协同这一壁垒表现的最淋漓尽致的就是阿里巴巴。它用一个阿里旺旺把很多角色关联起来。不仅如此，客服、店铺装修、物流等各种不同的角色，每时每刻都在阿里的平台上协同工作，这使得每一个角色，每一个个体都更愿意使用阿里的平台并离不开这一平台。

他们也在吸引更多具有协同关系的个体加入平台。每年双十一，海量的社会角色基于淘宝、天猫的数字化基础设施开展工作，进行协同，这为他们的平台沉淀了大量的关系链。可以说，网络协同是乘法级的网络效应。

我们今天讲产业互联网的创业，绝大多数产业都具备天然的多角色协作关系，这是产业互联网留给创业者的巨大机会，大家一定要注重形成产业多角色的在线化，通过你的平台帮助他们提升协作效率。

第三，数据智能。数据智能运用最典型的公司，如今日头条，百度，淘宝等。你使用头条越多，头条也就越了解你。因为他把你每一次访问头条的点击、停留时长等行为数据都记录下来，并根据你的行为判断你的需要、喜好。

这个壁垒的建立和夯实不需要钱，但需要用大量的时间。哪怕你再有钱，做一个头条，你都需要花大量的时间了解用户，这就是一个非常强有力壁垒。我们在用互联网重构产业的过程中，也有大量与此相关的场景，我们可以从中发现构建壁垒的契机。

互联网重构产业的创业者最需要的核心精神

最后我想谈一谈，作为用互联网重构产业的创业者，最需要的精神就是创新与耐心。

就如老牛（黑马学院院长 牛文文）所讲，创业者的画像里面要有坚持精神。我非常认同。今天，互联网重构产业，尤其是重构重产业，需要经历漫长的摸索，积累很多的能力，不断的培养人才，并且需要联合很多B端重塑产业规则。这个过程需要大胆的创新精神，更需要极大的耐心。

我今天给大家的分享就到这里，谢谢大家。

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