新晋技术管理者，几位技术老兵有份攻略要送给你

余沛，同程艺龙副总裁、研发中心负责人，同时推动了公司在技术方向上的全面转型、技术委员会体系的建立、技管分离等管理类工作。在加入艺龙之前，曾就职于百度。

我认为，成为一名合格的技术领导者，至少应当具备四种能力：

1、对业务的理解能力

在任何的商业公司中，技术的本质也是要为生产服务，帮助业务及产品完成对应的价值实现。如果一名技术 Leader 对自身的业务特性了解不够深入，则很难触达真正的痛点，帮助业务解决技术方面的难题。

2、资源分配及收益的判断能力

在我看来，无论何种规模大小的技术管理者，都要不断做资源分配和收益判断。对于技术投入本身，也应该从成本与收益的角度判断。当你站在技术 Leader 的位置上时，你要思考如何合理调动人员与技术资源？如何把资源的配置发挥到极致？如何在业务发展和技术支撑方面获得较好的平衡？

3、对团队的建设能力

团队与人才是一个公司的灵魂，合理的人才梯队建设对公司未来的发展影响极大。作为技术 Leader，如何在技术领域内吸纳人才、培养人才以及构建适合公司业务结构的梯队，是一个需要长期思考、复盘的重要命题。

4、协调与沟通能力

至少在国内，绝大部分的互联网公司中，纯技术驱动的公司是不存在的，技术一定与产品和业务紧密结合。因此，技术人员在与公司其它职能部门合作过程中，一但牵扯到资源重新组织的问题，如何有效的沟通，或者为有效的沟通创建良好的条件与规则，也非常考验技术 Leader。

郭炜，TGO 鲲鹏会北京会长、易观 CTO，从 0 到 N 构建易观技术团队，帮助公司完成向数据智能公司快速进化，在 Presto 社区，clickhouse 社区，用户行为分析都有多个开源和免费项目。郭炜曾就职于 Teradata 、IBM、万达、中金、联想。

技术管理者要做造钟师，造钟师就是做出钟表让大家看的人，大家需要看时间的时候，抬头一看钟表就知道了。我们做管理的时候，可以通过这种体制和体系，让技术团队能够自己运作起来，而不是通过别人来“报时”。这样，才能拥有一个在不断扩展时仍保持自动运行的好团队。

而技术管理者，也需要具备 5 个核心能力：

1、领导力，就是把事做成的能力。领导力对管理者来讲非常重要，它决定了能不能把事情做成。比如烧水，领导力就是 99 度和 100 度之间那一度的差别。

2、文化构造能力，是指影响团队意识的能力。我认为一个团队首先要构建一个 MTP（即 Massive Transformative Purpose），也就是一个宏大的目标，它像一颗北极星指引团队究竟走向哪里。

3、人员的管理能力，是“人×100”的能力。CTO 在很多时候，其实主要工作就是招人，找志同道合的人，大家为了一个共同目标一起做事，让大家充分发挥自己的能力，使整体可以更好地运作起来，做到人×100。

4、体系搭建能力，即“建巢、管事”的能力。人管人是不可行的，因为人永远是变化的，所以要建一个体系，让它能够很顺畅地和产品、运营、用户产生互动和反馈，整个团队可以很快地运作起来。所以，技术管理者得具备体系搭建能力。

5、技术实力，是均衡的技术能力。对于管理人员来讲，除了要有一技之长，也应广泛地涉猎其他技术领域，让自己的技术实力更加均衡。

钟忻，TGO 鲲鹏会会员，联通沃云 CTO，清华大学自动化硕士。目前负责联通沃云的整体研发工作，曾在 Turbolinux、IBM、Intel 等多家 IT 公司担任资深软件工程师。主导了多个大型行业云平台的产品研发和运营，包括乐视云平台和海航 eKing Cloud 基础云平台等。

对于作为 CTO 的我们来说，温格（阿森纳主教练）无疑是一个很好的榜样。同时，我们的职业跟主教练也有很多可以借鉴的地方。

首先, 要有独特的“执教风格“。作为 CTO，我们的“执教能力“和”球队打法“体现在我们的技术专长和技术路线上。必须得有自己的技术专长，结合自己的技术积累，来做产品创新，使得公司在产品上具备独到的“风格”，也就是核心竞争力。另外，CTO 的技术视野也很重要，提出的技术理念要符合技术发展的趋势，给团队正确的技术指引，避免选择错误的技术路线。

其次，要培养“明星球员“。作为 CTO，人员的招聘培养是非常核心的工作。从招聘开始，就要关注团队成员的成长，识别出“明星球员“，把自己的经验倾囊相授，让他能迅速的成长，并委以重任。有一批这样的核心员工，才能保证团队取得佳绩。

再次，要管理好“更衣室“。作为 CTO，一定有着自己独到的管理风格。

最后，毋庸置疑，每个 CTO 心目中都应该有一个希望到达的彼岸，不管是上市敲钟，还是财务自由，还是别的，必定是需要我们多年的努力奋斗才能达到的。

曹贤德，TGO 鲲鹏会硅谷分会学习委员，Nvidia Deep Learning Software Engineering Manager。

我认为技术人要成长为管理者，首先要懂技术，不懂技术的管理者不适合管理技术团队。作为技术管理者，对技术要有很强的分辨能力，比如知道哪些是技术难点，知道如何划分不同任务的优先级。

其次，技术管理者要学习与人交往的能力，尤其是口头表达能力，这是很多技术人所欠缺的。技术人很多时候都是在和代码大交代，对外沟通和交流机会、时间都很少。但作为技术管理者，对上，要能跟管理层汇报、交流工作；对下，要和团队成员尽可能地多沟通，需要非常了解团队、成员的痛点和难点。

最后，技术管理者还应该要足够地了解公司的核心价值，也要明白自己以及团队能够给公司带来的价值；同时，要把这两者结合起来。

肖冰，TGO 鲲鹏会会员，环球鑫彩技术总监，一个混迹于技术十多年，蓦然发现感性和沟通非常重要，正在不断学习的人。

我早期颇为“个人英雄主义”，可随着年龄的增长、业务的发展、职位的提升, 终于明白当下想要把工作做好，需要依靠团队的力量。而建立和增强信任是团队建设的基石，如何才能建立信任呢？简单来说，平等、真诚这两个原则是取得信任的关键：

1、作为一个团队领导者，首先要从内心相信，改变自己的观念能够带来结果的改变，要从内心深处相信，只有信任、授权、依赖你的团队成员，才能提高团队绩效。

2、真诚的沟通，如果团队成员间不能如实地表达自己的想法，而是按照某种高明的、不伤人的沟通技巧沟通，能形成真正互相可信赖的团队吗？

3、尽量多的暴露工作以外的信息，只有让团队成员之间了解除了工作以外的其他信息，才可能产生信任。

4、平等的发言机会和时间。 在 TGO 鲲鹏会小组活动中大家的发言机会都是平等的。会议是最重要的团队活动，要通过刻意的议程设计，确保团队成员的发言机会和发言时间的平等性。

5、示弱，减小盲区，这是成功的必要条件。如果团队成员让你看到了自己的盲点，减小了自己的盲区，你真诚的感谢会极大地提升对方的成就感，被信任感、被依赖感，有利于增强团队信任。具体的方法就是团队领导带头进行定期的自我批评。

其实，对于很多技术 Leader 来说，别人的经验是一种参考，是一种对管理路上遇到问题的可能性解决方案。很多时候，技术管理者需要这种视野，需要在和别人不断地交流过程中，才会真正明白管理之道；需要把这些合理的解决方案应用到实际的管理过程中，才能够进化为一名高段位的技术领导者。

那么，如何突破思维、认知的局限？如何和更多的同侪交流、分享经验？如何一探那些高段位技术管理者的真经？

机会来了，6 月 14-15 日，GTLC 全球技术领导力峰会将在上海举行，峰会由 13 大联席主席携手共创，现场将汇聚 500 位高端技术管理者参会， 30 多位重磅嘉宾。这样的大会你确定要错过吗？

目前，极客邦科技合伙人 & 总裁池建强、Ucloud 创始人 & CEO 季昕华、 360 集团助理总裁胡宁、七牛云创始人 & CEO 许式伟、VIPKID 高级副总裁项碧波 、喜马拉雅 CTO 陆栋栋、得到 APP & 罗辑思维联合创始人快刀青衣、真格基金董事总经理 & 华东区负责人顾旻曼等等重磅嘉宾已加入分享嘉宾阵营。

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