从工人到教授，他干出行业第一家上市公司，还办了3所大学

有一句老话叫“投资不过山海关”，意思是说，不少企业不愿意在中国东北地区进行投资。但有这么一位企业家，他在东北做企业不仅做成了，而且还做得很好。

尤其是在素来“短命”的软件行业，存活超过10年的企业已是寥寥无几，但他的软件帝国却气定神闲的走过了近30年。

他用独有的学者+企业家思维碰撞出一种张力，狠狠地回击了东北这片土地上人才贫瘠的质疑。

他是刘积仁，东软集团的创始人、董事长兼CEO。下面，是他的创业故事。

口 述：刘积仁  东软集团创始人 正和岛岛邻

编 辑：吴恙

来 源：第一财经

教授办企业赚钱，算low吗？

1976年我进入东北大学正式开始学习计算机。在博士阶段，我听从了导师的建议，决定赴美国国家标准局继续深造。

美国的大学是与工业界和商业界相交融的。在研究一个课题的时候，产业界会较早进入到这个课题中，这是为了将来能使科研成果得到应用。当然也有来自全球的科学家通过与产业进行合作，来试图获得更优秀的科研成果。

我认为我的创业在某种意义上就是受到那时的影响。在此之前，我一直认为如果一个教授谈产业，就有点低了，而谈钱就更low了。但在美国，我看到教授有自己的公司，看到研究机构从工业里面拿钱，这番经历对我的影响是很大的。

当时，大部分人都认为教授下海经商是一件很让人不齿的事，而且很多人都把教授思维看作企业经营管理短板。早年，在我对外洽谈合作的时候，一位日本企业高管曾经直截了当的对我说：“老师做企业，我没见过成的”。

在这样的大环境下，1988年，我组建成立了东北工学院（现为东北大学）计算机系软件与网络工程研究室，准备在回国后大干一番事业。

但是面对一间半房子和三台破电脑，我还是感受到了相当大的落差。但也正是这种落差激发出了我的激情。我常常想，如果那时我回来处在像今天这样的研究环境，我可能就不知道要做什么了。

回国后，我的第一个想法就是要把原来要做的工作延续下去。我在美国已经适应了先进的机器和舒适的环境，可这需要很多钱，但当时没有钱，我认为，在没有钱的时候有梦想，就催生出了一种动能。

于是我开始琢磨应该用一种什么样的方式来解决这个问题，因为大学里是没有经费的，所以最初我就思考如何从工业里拿钱。

当时，我把我做博士论文的方法论介绍给了日本人，日本人看到后觉得对他们未来的软件生产和制造有很大的帮助。所以，他们付给了我30万美金，相当于是方法论的钱。

我当时很清高，最怕跟人讨价还价。当时他问我要多少钱，我用计算的逻辑，也就是我一年要花多少钱，向他要了30万美金。

那时，我对通胀膨胀和货币贬值一概不了解。但我最没有想到的是这个日本朋友根本就没还价，我说30万美金，他说就这么定了。所以我觉得我还是要少了，我要60万他可能也会给我的，我只用了5、6个月，就把这些钱都花了。

我买了一些设备，装修了实验室，有了好的环境就吸收了更多的人才。我的合作伙伴看到实验室这么好，又有这么多的人，就提议再做一个合资公司，于是我们就一步一步地开始了一个开发商业化的过程。

活了21年，你肯定不是一条命

如果有人总结一下中国软件或信息行业的发展历史，就会发现：20年前的企业，能活到今天的，已是寥寥无几。

我们常说做软件是以狗年来计算的，一个生命基本只有7年左右。如果你活了7年，活了14年，活了21年的话，按照我们现在的理解，你一定不是一条命。

这一路走下来，我没有学过MBA，但我认为，一个变革的、动荡的、机会如此之多的社会会带来更多的思考。

事实上，我最初想做的是产品公司，我第一个做的就是产品，我赚的第一桶金也来自产品。

当时大家用电脑做各种各样的报表很麻烦，要编程序，要自己弄出来。于是，我做了一个叫“自动生成报表”的软件。这一软件很解决问题，我们也赚了3万多块钱，然后就有盗版了。

所以，我意识到在中国当时的环境下，想卖一个产品的软件是很困难的。从商业逻辑的角度讲，你知道什么东西赚钱，你也知道什么是最好的模式，但在当时的土地上，至少在当时的时间段，不适合你做这个，就出现了匹配错误。因此我们做了一个转型，而这个转型给我们带来了非常大的好处。

转型的背后其实是因时而变的选择，它让软件本身成为一种内隐的专注，每五年产生一次业务战略的迭代，这就是我赋予东软的“备份命”。

一开始，在中国卖软件是没有人付钱的，所以我们当时就做了系统集成。也就是软件不要钱，但并不单纯卖软件，而是做一套系统，软件和硬件加在一起卖。当时中国人特别愿意为硬件付钱，硬件利润率还很高，所以我们当时也获得了很高的利润。

但随着摩尔定律的不断发酵，硬件价格越来越便宜，软件价格越来越贵。所以我们开始走另外一条路——我们要做解决方案。什么叫解决方案？就是软件跟行业的融合，也就是说我们的软件不仅仅是一个技术水平，最主要的是那个行业解决问题的方案，比如医院的软件、社保的软件……

一个软件往往用一用就需要更新，有的就会被别人取代。但是解决方案会跟随业务不断地成长，所以就会跟客户走的很远。

我们就是要通过这样的方式来展现软件更高的价值，更重要的就是更长的生命周期。我们现在的很多客户是从第一天就开始合作的，一直合作到现在，而客户的软件每一年都在不断地更新和变化。

一个民企办了三所大学

2000年前后，我们在大连、南海和成都接连建成了3所东软信息大学。有人说这是我作为老师的教育情节，跟做企业没什么关系。

其实，我是通过教育的方式把年轻人的梦想和未来拉进来。我认为要给年轻人创业的机会，这一理念在当时的东北大学起到了很重要的作用，也诞生了东软。后来我就自己办大学了，东软自己办的三所大学都是四年制的本科学校，在校生加起来共有3万8千多人，学的专业就是IT和信息。

我认为一定要将个人和公司的利益结合起来。我在东软大门上写了一个标语：追求个人与社会的同步发展。

当时这句话在东北还是挺新鲜的。事实上从那时起，我们就开始让我们的员工持有股权。在东软上市前，我们的员工拥有公司25%的股权，上市后员工就有了股份。在当时，我们造就了一批富翁，那时有一万块钱就很了不起，但我们公司中的一批人有10万、50万甚至100万。

上市后，我们就开始不断进行股权激励。现在整个东软差不多有2万多名员工，我们今天的做法就是在一个庞大的体系里面，按专业和业务把公司划分成可独立运营的公司。不是把它做得更大，而是把它做得更专业化，在每一个专业公司，都让员工来持有股权，这样就从在一个大公司里面共同持有变为按部门来持有。

我们内部也会做一些计划。比如做一些新业务时，我们会鼓励团队在自己的体系里面创造一个新业务，并让员工持有这个新业务10%、20%的股权。因此员工在新业务发展的时候也能和公司绑在一起，如果新业务发展得好，我们再将其买回来，让员工获得收益。

我们是从大学里走出来的，所以我们在企业内部倡导尊重大家的文化，简单的文化，互相合作的文化。

我认为东软能够活到今天，并且依然能稳定地成长，是因为我们所有的研发都提前投入，我们对未来的趋势有一个正确的判断。除此之外，我们还有耐心，等待机会的到来是非常重要的。

东软的传承不是说让我的家族人员传承，而是让那些与东软，与我一起奋斗的年轻人来传承。我们要在不同的板块上给他们搭建更多的平台，我认为事业需要一代一代的走下去。

结语：先行者为王

我是学计算机的，学计算机的人做任何事情都基于两个判断，一个是逻辑，一个是抽象和总结的能力。我认为在中国整个社会的发展过程中，有很多规律都与全世界，特别是发达国家曾经的经历，有着一定程度的雷同。

东软的体系我们已经做了好多年，包括我们做的云医院和互联网医疗，也做了好多年。你要看到社会的需求，社会的需求背后一定有一些解决方案，而这些解决方案是什么？你是可以做大量的研究总结出来的。我认为东软在大学里成长的DNA，以及我们自己对外部世界变化的敏感和总结，使得我们每一次都选择在事情发生的五六年前就开始投资。­­

我还有一个逻辑，当大家都号召进入这个行业的时候，其实就已经过剩了，而且是充分过剩了。比如大家都说太阳能这个行业好，其实这时就已经充分过剩了，当每个人都知道它好的时候，它就已经差不多了，基本上是结束的时候。

而当你要做一个事情的时候，大家基本上都在怀疑这件事可行吗？像我们当年做社保软件的时候，中国还没有社会保障体系，连我们自己都不知道中国什么时候能够有社保。

有没有社保还不知道呢，我们就开始做。我们的相信是什么呢？我们相信，如果中国改革开放，企业就会遇到挑战，就会有失业和就业，因此就必须有社会保障，否则社会就会出现动荡。所以，它是一个确定性的选择，除非中国不发展。

排版 | 林红瑜  

审校 | 叶开甫   主编 | 叶正新