潘庆“百日宣言”：捷豹路虎与经销商共进退

“2018年是真正汽车界的严冬，对捷豹路虎来说，的的确确是很困难的一年。”

4月10日，接棒IMSS（捷豹路虎联合市场机构）总裁将近100天之后，潘庆在上海办公室对笔者说。

销量下滑只是表象，更深层地问题是捷豹路虎经销商盈利能力、终端价格不稳定、以及品牌力的下滑。面对捷豹路虎存在的问题，潘庆并没有回避。

可喜的是，捷豹路虎经过一系列调整，已经低谷逐渐恢复，2019年第一季度零售目标已经完成、批售目标超额完成，今年3月整体经销商盈利水平达到了过去7个月以来的最佳水平。

面对2019年的种种挑战，潘庆将捷豹路虎的今年的发展分为三个阶段——稳定、恢复、提升。并以三个原则作为支撑——销售模式从推动到拉动，不盲目追求销量；从简到繁，商务政策和流程更加简化、聚焦、透明；从被动到主动，帮助经销商做到各种超前预测、实现政策最大化利用。同时将今年的工作重点锁定五个方面——盈利能力、品牌建设、产品力、管理、开源，以此打造整个体系可持续发展的模式。

“面对市场波动，我们坚决和经销商共进退，决不压库。”潘庆履新百日的“宣言”，的确给捷豹路虎在中国的发展注入了一剂强心针。

笔者：此刻回头看，您认为捷豹路虎去年销量下滑的原因是什么？

潘庆：2018年是真正汽车界的严冬，对捷豹路虎来说，的的确确是很困难的一年。我接手IMSS以来首先做的是理清思路、分析到底出现了什么样的问题。然后指明方向，解决这些问题。

捷豹路虎其实特别年轻，进入中国市场九年时间，而且其中一部分是高速增长的阶段，造成了一个直接影响是基本功不扎实，具体表现为体系能力不足，有很大的提升空间。

而路虎品牌有很多的问题是历史遗留的，需要一个处理周期。体系能力的提升是有过程的，不可能是从0跳到100，这都要走很长的时间，我们的团队和整个体系都要努力。

笔者：市场还在下滑，您认为今年的挑战是什么？

潘庆：目前的趋势是很好的，但怎么在这个基础上进一步地去提升，是我们面临的问题，因为大市场还在下滑。

从今年1月份开始，我们现在的发展经历了三个阶段。第一阶段就是要稳定局面；第二，恢复信心，因为信心有的时候就是比黄金更重要；第三，相比单纯追求数量提升的结果，我们现在更注重提升的过程和发展的质量

另外一个挑战其实是一种重叠效应，我们面临着外部市场的剧烈波动。从去年下半年开始整个市场的确是一个冰点，或者比冰点更低；2019年1、2月份整个市场降了4.1%，豪华车市场增长也接近停滞，我们自己对现在的发展总体来说比较保守，今年豪华车增长水平还可能跟去年相似。

笔者：具体来看，捷豹路虎在终端市场面临很多问题，未来如何提高经销商盈利、稳定价格体系、提升获客率？

潘庆：经销商抱怨最多的是盈利，由此经销商盈利能力的提升是我们的当务之急。把部分经销商的盈利能力提升到我们体系的平均值以上，这是一个比较长足的进步，也是我们首先要做的事情。

首先，销售的理念要从推动到拉动，我坚信政策引导的重要，要引导经销商最大化地拿到返利，只有经销商最大化地拿到返利的情况下，才有可能去盈利。所以，现在团队转变以前管理模式到一种服务的心态，我们的顾客首先是经销商。

其次，给自己做减法：我们自己的商务政策和流程一定要简洁、聚焦、透明，越是在艰难的时候我们的政策越是要从简；在市场下滑的过程当中一定要聚焦，一个重点就是“英雄车型”，一定要走量，用销量规模支持经销商的回报；另一个车型叫形象“大使车型”，要提升品牌的体验。既保证品牌形象和体验，又保证某些车型有正常的或者是优秀的销售质量，就能给保证经销商的利润保障。

第三，从被动到主动，主动应对市场变化并作出调整，关注经销商的库存，把经销商的利润提升到某一个水平，并在大市场下滑的环境下让它稳定下来。

最后，厂家和经销商的目的应该是统一的，都希望每一个环节都是受益者。跟所有的经销商投资人一定要说明这一点，只有这样才会有一个持续发展的模式。

笔者：您今年的工作重点是什么？

潘庆：今年有四个重要任务。

首先，体系盈利能力的提升，对于建立仅仅9年的体系来说，它没有经历过风雨，遇到严寒的时候一定很难，另外我们自身快速增长，掩盖了过去所有的问题，最后还是要下功夫去弥补的。

第二，品牌的投入和建设，不要因为现在是汽车市场的严冬，就忽略最重要的事情，我们新一代产品要注重产品的竞争力，包括我们国产化的所有车型，我们一定要不断地更新产品，要注重中国客户的体验。

第三，管理，我们先从底层做起，协助经销商整个体系提升管理能力。

第四，开源，要把潜客的管理抓好，要注意所有的客户真正的体验，做好售后和衍生，这是开源。

笔者：体系能力提升的紧迫性在于？

潘庆：从厂家到下面所有的链条，我觉得能力的提升是急需改善的。包括销售的流程、客户的体验，这些东西急需调整。客户体验首先要从我们的体系和流程开始做，然后才是经销商的培养。

客户体验做不到，特别是对豪华品牌来说，这是致命的事情，销售人员、一线人员应该具备对品牌的自豪感。同时，经销商人员的培养是一个巨大的工程，也需要一段持续的时间。

笔者：品牌方面如何加大投入和建设？

潘庆：现在我的使命是要重新塑造捷豹品牌，并让路虎品牌重回应有的高度。我希望重新塑造捷豹品牌，因为我觉得它的品牌形象是不清晰的。特别是在中国这么一个市场，捷豹品牌主张是“驭•我所欲”，今年我们要去做的赛道年和赛旗版的车，要找到的亮点来重新塑造捷豹这个品牌。

对路虎品牌来说，我们要让它重回应有的高度，避免价格折扣对品牌的损害。我们的定价包括产品定位的原则，应该永远要围绕着市场、客户需求、围绕着一个品牌的实力和体系的能力这四个要素，而不是“高定、高折”，这不是现在这个体系希望去做的事情。

路虎进入中国只有九年，要学习历史，不光是要学习自己走过的弯路，也要看别人走过的弯路。也许是产品定位，也许是团队能力的打造，也许是它质量的管控，都是我们团队在学习的内容，而且未来一定会朝着某一方向走下去。

笔者：您已经兼任捷豹路虎联合市场机构（IMSS）总裁98天了，您如何领导IMSS联合机构团结一致？

潘庆：从我领导的第一天起，我衡量员工能力标准一直是以能力为导向，以业务为导向，以业绩为导向。

其次是效率。效率的根本是双方股东授权的前提下，允许团队做应做的事情。我们现在对组织架构的优化，说服双方股东，为的就是能够最有效地去做决定。我希望能够打好一个基础，为我们组织架构提供可持续发展的可能性。

笔者：如何协调双方股东的合作？

潘庆：英国也好，奇瑞也好，首先沟通还是非常紧密的，这是最重要的。英方对中国业务有充分了解，并提供相应的支持；面对奇瑞，我们的沟通其实非常得好。在这个市场困难的情况下，所有的股东方要去做选择。这很正常，有了问题应该去讨论，而且是充分地讨论。

笔者：在业务调整过程中，您如何保持定力，协调股东和管理层的关系？

潘庆：股东没定力的话，管理层肯定会随着它波动的。我要做的是把这个链条里的所有人拧成一股绳，包括股东，包括供应商，包括我的工厂，包括英国，包括芜湖，包括我的经销商，这个的的确很困难。但我们必须正面地面对现状，走出来的话会有阵痛并需要一段时间。

笔者：中国市场的下滑如何影响捷豹路虎全球业务？

潘庆：过去，所有国际的企业都觉得中国市场增长是亮点；但从去年四季度开始，中国市场“着凉”了以后，全球所有市场都得了“肺炎”。毫无疑问，这就是真正中国市场在全球的地位。

当然，除了中国的影响以外，现在所有的国际企业都处在一个十字路口，我们都要去做一个决定。包括未来业务的方向，未来业务的重点，我现有的结构、团队，有没有能力操作，企业如何转型等。大家想走在时间的前面，就要做选择——到底技术往哪个方向发展，每一种车型服务哪一种客户人群。

此外，中国的作用，除了销售的贡献以外，对所有国际企业确实还有重要的意义。我觉得引领全球应该是中国去做的事情，比如智能、车联网、电池技术，以及某一部分自动驾驶领域，中国已经走在了世界最前端。

笔者：捷豹路虎如何结合中国和国际企业不同的优势？

潘庆：中国的企业真的是与国际企业起步不在同一个水平，中国做出了很多超前的事情。我两年前就说服了英国方面，捷豹路虎相对来说是一个很开放的企业，虽然有它的研发流程，但是这种倾听的能力是我工作过的众多企业当中最好的。

从去年开始，捷豹路虎和几个国内品牌一起合作，比如和宁德时代一起去合作研发电池，已经建立起电池团队；跟百度有一部分智能互联和自动驾驶合作，现在自动驾驶团队也差不多成型；最终的目标是把我们这一部分的研发成果反哺全球。

有的东西是全球马上可以推广的，比如宁德的电池马上可以在我们的体系当中全球化；再比如自动驾驶要先用在中国。全球在研发自动驾驶的时候，首先考虑的是高速公路，而中国的法律法规不一样，行驶的习惯不一样，我们首先要做的不是高速公路上，而是在国内停车场实现自动驾驶、自动停车的技术。

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