见福便利店：红杉估值12亿元的背后

作者 | 房煜  虎嗅主笔

题图 | 虎嗅拍摄

最近，不断有人问厦门见福便利店董事长张利，7-eleven（以下简称7-11）兵临城下，见福便利店（以下简称“见福”）怎么办？

4月中旬，便利店行业龙头、柒一拾壹（中国）投资有限公司悄悄做了一个决定。他们决定联手福建三福百货，通过签订特许经营合同，进入中国福建省的省会福州开店。

这一举动耐人寻味，因为无论从宏观经济的角度还是行业角度，福建这个沿海省份都具有明显的标杆意义。在2018年全国GDP的总排名中，福建省名列第十名，这或许出乎一些人的意料。

厦门见福便利店是福建省内最大的便利店，在全国便利店行业亦名列前茅。按照中国连锁经营协会2018年5月公布的便利店TOP70榜单，见福便利店以当时1300多家门店的规模，排名第14位。如果去掉前十名中的中石油中石化便利店（选址特殊），以及排名靠前的中国7-11和中国全家，见福的国内排名，正好也是第十名。如今见福在福建9地市设立事业部，并已入驻江西和四川，门店数量已接近1500家。2018年获得红杉资本投资，估值高达12亿元。

所以，7-11进入福建，一方面说明7-11看好福建市场，这是一次针对未来的市场卡位战。已通过品牌授权的形式进入了北上广深、成都重庆的7-11 ，开始向着中国最有潜力的新兴市场进军。另一方面，也说明7-11正逐步在中国市场下沉。

厦门市场的竞争有多激烈？在厦门街头可以看到，很多便利店之间的距离，只有几十米。这种情况已经接近10年前的上海。

对于外界的关注，一向主张不公开评价同行的张利还是开了个玩笑来回应：“狼来了不要怕，关键我们自己是兔子还是猎人？”他对虎嗅调侃道：“在（美国）黄石国家公园，狼可是保护动物。”

消费前哨站

厦门是著名的旅游城市。很多游客来到一个陌生城市，会在内急时找不到卫生间。在厦门，如果遇到这种情况，不妨去附近的见福便利店碰碰运气。目前，有100多家见福便利店配备了卫生间。这一做法目前在大陆还是独家。

其实便利店卫生间在我国台湾、日本的便利店都并不算新鲜，在大陆却是新鲜事。为啥开卫生间？无他，看你怎么理解便利的含义。

见福便利店的卫生间（虎嗅拍摄）

如果我们把便利店市场分为三个梯队，第一梯队仍旧是日系便利店、本土的美宜佳、石油石化品牌便利店。外资综合实力强，本土品牌则绝对数量大，已经迈过了一万家门槛。

第二梯队则是厦门见福、广东天福、湖南新佳宜等品牌，这些品牌的规模都在千店以上。

而在100~1000家店之间，则聚集了中国便利店行业第20名~70名的种子选手。如果再往下看，各地都还有一些只有几十家门店规模的小品牌。在北京海淀，在厦门，都有这种门店数量只有十几家的新进入者，据说开店者往往是富二代创业或者连续创业者，不差钱。

张利担任过厦门银城啤酒厂副总经理，经销当地的雪津啤酒。2006年，张利携啤酒行业赚来的第一桶金，创立见福便店。当时44岁的他，不曾料到如今会有多元的格局。2019年的中国便利店市场结构，像极了中国历史上的战国时代：秦国是大国，六国是称霸一方的诸侯，下面还有诸多只占据几座城池的小国。正因此，张利经常号召同行要合纵连横，说当初秦灭六国，就是六国不团结，问题谁是秦国？不同的人心中或许有不同答案。

经过13年的发展，现在的见福门店数接近1500家，已经跻身第二梯队。谁才是他最大的难题？是已经来到福建开店的美宜佳，还是即将到来的行业翘楚7-11？张利的答案或许出乎意料，是消费者。“我们共同争夺的，是消费者有限的时间和钱包。”

消费者正在与时俱进。2017年张利就提到，现在来见福买烟的人当中，中老年人在减少，但是女士占比越来越高。后来见福通过人脸识别抓取的大数据发现，买卫生巾的人有38%的男士，多为知识分子阶层。最近，张利又和同事开会探讨一个产品，成人纸尿裤要不要在便利店陈列。

这些着眼于细微处提出的课题，背后都是人口结构变化带来的消费习惯变化。一般认为，便利店的消费主力是年轻人。但是张利发现，现在，很多城市小区里，老龄人口越来越多。特别是对于身体健康状况不是很好的老人，成人纸尿裤可能已经成为便利性的急需品。

开便利店久了，人会慢慢变成半个社会学家。对于城市人口结构的变化，张利曾经提出过新四化：“老龄化，少子化，无子化，小家庭化”。这些变化会带来消费需求的转移与生活习惯的渐变。

从趋势来说，这会带来几个明显的特征：

第一，原来是计划性商品，现在成为临时性急需商品，前文提到的纸尿裤就是此类。

第二，随着消费升级，原来偏高端的消费品变成大众日常消费品，消费频次大大提高，典型如女士的口红。

第三，商品没有变化，但是消费客群发生变化。前文提到的女士买烟，男士买卫生巾。

客群变化带来很多值得玩味的地方。“一个男士买卫生巾，第一说明他很体贴女生。第二说明他背后有一个女性而且关系很亲密。”张利说。那么基于此，有洞察的推荐或许应该是口红或者面膜。最怕的是基于数据简单粗暴的推荐，比如看到一个人买杜蕾斯下次就推荐冈本，看到一个人买卫生巾就推荐其他牌子卫生巾，这些都是没有深入洞察消费者的表现。

张利认为，能够捕捉并满足消费者不断变化的需求，这才是小小的便利店能够随着社会变化而屹立不倒的根基所在。可惜的是，在过去一两年内，随着便利店成为风口，很多人把精力放在了便利店的表面因素增长上。比如门店规模，或者片面追求单店日商的提高。

见福便利店货架陈列品（虎嗅拍摄）

如何把握这些看不见的人性需求？

这方面，作为二线市场的厦门，仍旧可以从一线市场的消费趋势中受到很多启发。现在见福正在大力推广咖啡，并与面包搭配推出早餐套餐。店员坦诚地告诉虎嗅，目前咖啡的总销售占比并不算高。但是张利认为提前布局咖啡这个品类，就是在做未来两三年的事情，因为一线城市现在流行的生活方式，就是二线城市的未来。

现在，走进很多见福便利店，都会看到一块支持刷脸支付的大屏幕。开发人脸识别系统，见福也是全国便利店行业的先行者。要知道，从2018年下半年开始，无人零售已经被资本和舆论打入了冷宫。而就在这时，见福便利店却逆势搞起了人脸识别支付系统。

别人看不懂了，“老张你这是要搞无人零售？”在无人零售火热的时候，主流支付方式就两种，一种是刷脸支付，一种是扫码支付。懂行一点的人则指出，见福可能是要做会员管理。

每当此时张利都会嘿嘿一笑。张利的初衷，是想深刻的认知顾客，“每天究竟是谁和老张在做生意，这是我想知道的。”人脸识别的第一步是认知，然后是洞察，支付和会员管理倒是副产品。通过人脸支付，见福便利店希望知道用户的消费习惯、用户轨迹等更多信息，完成用户认知的完整拼图。“麦哲伦的伟大不仅是他发现了新大陆，是他让世界地图变得完整了。”张利举例说。

在业内，张利资历老、善于学习、中西合璧。他在国内读过EMBA，也曾远赴美国亚特兰大参观可口可乐总部的消费者洞察中心。由于熟悉快消品行业，见福也是可口可乐在厦门最大的KA渠道。这些过往经历，也使得他更容易向前看，更多的思考未来。

见福商品部总经理余璨汝表示，见福现在做的一些布局看似超前，其实很像当年见福创业时。“刚开始做的也很艰难，来便利店的都是想买菜的大爷大妈，还不是年轻人。但是如果不是很早切入这个市场，哪有见福今天1500多家店便利店的规模，以及福建便利店市场的热闹。”余璨汝是见福便利店最早的员工之一。

抠门老张的大手笔

今天，如果有人想在福建市场复制一个见福，恐怕已经没有机会窗口了。但这不妨碍各路诸侯一边做大市场蛋糕，一边切蛋糕。

在厦门的街头走一遭，你确实能感觉到不动声色的硝烟味。在城市主干道仙岳路上，一段长200米的道路，见福在主干道两侧分布了四家门店，有新店，有老店。有的主要服务白领，有的则服务下了补习班的学生群体。和它们交错分布的，不仅有便利店同行，还有发源地同在福建的永辉门店——永辉生活。一位店员告诉虎嗅，他们不觉得永辉生活是便利店，也不是竞争对手。

厦门街头各种便利店（虎嗅拍摄）

但是虎嗅注意到，这家永辉生活的门店结构很有意思，一进门先是香烟（便利店绝对的人气商品），然后是烘焙面包，还好永辉生活没有咖啡。鲜食、烘焙、咖啡，正是当下见福正在发力的商品品类。竞争从来不问出处。

未来的市场容量有多大？张利认为福建省是1万家的体量。他的依据是，福建有4000万人口，平均4000人拥有一家便利店。面对这样一个市场，张利希望见福可以占据一半的市场份额，也就是5000家。

不过，要想实现这个目标并不容易。说前有追兵，后有堵截，也不为过，这是中国便利店市场的复杂性决定的。

张利的对策之一，就是把便利店的核心要素密度，发挥到极致。在厦门信息学院，虎嗅看到了两家相隔几十米的见福，而厦门软件园的两家店据说创了厦门的行业之最，相隔直线距离只有20米，之间隔了一条走廊。

有必要开这么密吗？张利说，如果我不开，隔壁老王就会开。余璨汝则表示，虽然离得近，但是软件园两家店确实有各自不同的客群和商圈。一个是纯园区的店型，另一家则考虑楼上有公寓，加入了生鲜产品。

另一个突围方向，则是与对手做出商品的差异化。

业内流行的观点认为，区域便利店需要本地化，最好能够有很多本地特色商品，成为当地美食的集中站，比如武汉的便利店就有卖热干面的。“很多人把差异化和本地化混为一谈，差异化不意味着，见福应该去卖沙县小吃。”张利对此有自己的看法。真正的差异化，一是有特色，二是稀缺性，三是可以工业化。

来自中国台湾的见福便利店首席战略顾问黄千里举了两个例子，一个是中国台湾7-11一年卖出1亿多枚茶叶蛋的故事，毛利率高达40%。这是便利店发展史上最早的“网红”，业内后来把这个故事称为“黑蛋传奇”。用张利的鲜食三要素衡量，它走红并不奇怪。第一好吃，口感经过改良；第二不贵，价格大约只有人民币2块钱；第三干净卫生。所以茶叶蛋最终告别街头早餐摊位，成功登堂入室。

另一个故事是中国台湾的阿里山炒饭，则符合稀缺性。黄千里介绍说，阿里山炒饭原来只在旅游景区销售，后来台湾7-11与当地驻民合作，将这一稀缺产品引入便利店，扩大了销路，结果是双赢。与之类似，4月份的见福便利店正在推出一款鲍鱼捞饭，售价20多元，也是主打稀缺性和地方特色。

那么见福会有自己的黑蛋传奇吗？在龙山中路一家加盟商经营的见福便利店，虎嗅看到，下午放学时间，一队学生涌入店里，只为买这家店的烤肠，有原味和胡椒味两种。据介绍，单价2块5一根、不起眼的烤肠，一天能够销售500多元。

便利店本质还是渠道，当一种商品希望能够被大众所接受时，必须有足够的产能。黄千里称为“地方小吃的现代化”。张利则引申说，所谓现代化，最终一定是告别手工操作，用工业化流程制造之，所以7-11才被称为制造型企业，见福也想走这条路。

和同行相比，张利这两年做了几件多数人不愿意做的事。除了人脸支付，开设卫生间，最大的差异化，或许是自建物流，这是一件需要花很多钱的事。

这有点违背了张利自己的人设。白手起家的张利对于花钱这件事特别小心，对于亏损更是不允许，用他的话说，“如果你创业赚了一个亿，你会拿这笔钱去做什么？我是拿着自己挣的一个亿开了便利店，老张一下子从有钱人变成了穷人。”

但是当红杉资本给了他2亿4000万元的时候，他又成为了“有钱人”。有次张利和红杉的人开玩笑说；“我自己的车和房子都是以前买的，你们的钱（办公开支）我们只买了辆商务轿车，其他什么都没买。”

剩下的钱哪去了？在厦门海沧东浮，毗邻高速公路的地方，见福投资5亿元建设占地75亩、总建筑面积11万平方米的现代化园区，涵盖多温带仓储物流配送中心、鲜食厂、烘培厂等设备设施，配送中心可以承载未来见福3000家以上门店体量；张利称这是中国唯一的便利店行业大型综合园区。他将鲜食工厂，物流基地以及办公区集中在一起，也是为了提高效率。目前部分工厂车间和办公楼已经建设完毕。

有时早上去办公室之前，张利都会来到工地看一圈，他指着工地说，这才是未来见福的护城河：鲜食工厂和物流基地。

正在建设中的便利店园区（虎嗅拍摄）

而在业内看来，这件事很容易亏钱。“老张，你不是最怕亏损吗？”

做零售业的人，都知道物流重要，像沃尔玛的物流系统，就曾经被视认为不弱于世界上最强大的物流公司。但是，要不要自己建物流，则是另一回事。

走在12米高的常温仓库内，这里的硬件设施水平和陈列标准，让虎嗅想起了另一家国内零售业巨头苏宁易购位于南京雨花台的大型仓库。苏宁也是持续在物流领域大手笔投入的，才有了今天的行业地位。同样，这些投入也曾经给过苏宁较大的资金压力。而最近京东因为自建物流，2018年亏损了23个亿。

对于此，张利回应说，如果见福的门店不到1000家，自建物流那是烧包，但是现在的见福，建物流已是势在必行。

一位业内资深人士对虎嗅表示：“从日系便利店的经验看，鲜食工厂见福要不要自建都可以商榷，因为还有入股合资的路可以走。但是自建物流确实是非常重要。这是很有魄力的举动。”

日系便利店的核心优势，从前台商品层面看，是鲜食，从后台看，确实是物流体系。在物流问题上，日系便利店都表现得非常强势，要求绝对的控制权，这才有了后来的共同配送体系。

张利自己也说，物流体系是他的心病，但是没有红杉资本的支持，他也做不了。还好这件事上，红杉与他达成一致。同样拿到融资后，同行有的选择大规模开店，有的选择花了几千万投入数字化建设。大家的侧重点各不相同。

至于投入是否有成果，也许明年就可以看出端倪。明年三月，这个便利店基地的一期即将投入使用。

会笑的员工最重要

张利如此重视物流和后台供应链建设，也是充分研究日本和中国台湾7-11后的结果。见福便利店首席战略顾问黄千里，曾经是台湾统一集团派驻上海7-11的第一任总经理。原本黄千里已经在统一集团退休下来，后在台湾投身慈善事业。张利亲自赴台邀请，才让黄千里及其团队又重新出山。

黄千里每次来到见福，会随身携带一个杯子，上面印有阿拉伯数字2000和他自己的名字。他告诉虎嗅，这是台湾7-11开出2000家门店时的纪念品。这个杯子代表了过去的高光时刻，现在他的挑战是，能否将过去的积累转化成经验，传授给见福这样一家成长型公司。

黄千里究竟带来哪些影响？公司的年轻人注意到，厦门的天气比较炎热，但是黄千里每次出现在公司，必手拿笔记本，西服革履，形象一丝不苟。每次进入董事长办公室，黄会习惯性的弯腰微微鞠躬示意。以黄千里在行业内的辈分，其实大可不必。“在黄老师身上，我看到了什么叫职业和修养，难怪台湾7-11做的那么好。”一位年轻员工说。

张利则称黄千里为“我的向导”，有黄千里为首的中国台湾7-11元老级团队压阵，面对未来的竞争，张利并不很担心。

资本支持，高人助阵，张利还有什么担心的？他最担心的其实是自己，无法跟上公司的步伐。

张利受管理学大师德鲁克影响很大，德鲁克的一句话仍旧让他诚惶诚恐：企业发展最大的瓶颈，其实是创始人自己。

喜欢研究军事史的张利这样比喻见福的发展之路：开200家店，他好比是连长；500家店，他是营长；1000家店，他是团长；1500家店，他是旅长；2000家店的目标如果年内完成，他就是师长了。“可是我合格吗？”他经常扪心自问。

为了与年轻员工沟通，他学会了用抖音。接受虎嗅采访前，他还亲自去当地一所大学做了报告，与应届生交流，希望他们毕业后来见福工作。但是他仍旧不确定，“公司大了，我的声音，一线员工听得见吗？”

随着公司规模的扩大，张利的管理半径不断变大。不仅是很多店长他都不认识，现在有些新员工根本不认识他这个董事长，他也能坦然接受。但是，古语说“上下同欲者胜”，已经开始像个大公司的见福，上下同欲吗？

张利始终相信，便利店是个依赖人与人沟通的行业。而做便利店的企业，也是一个内外都需要温度的企业。一方面，各种新名词、新概念、新技术冲击着这个尚显年轻的行业。另一方面，他特别担心一线的年轻员工在各种冲击下忘了根本。“什么是最好的店长？我家门口小卖部的老大爷就是。你来了他能知道你的名字，你忘了东西他帮你收着，你偶尔没带钱他会说没关系下次再给。老大爷文化程度不高，可是附近的街坊邻居都喜欢他。”张利举例说。

所以，当新零售不断说着要把人货场数字化的时候，他却真切的担心，员工到底还会不会发自内心的热爱这份工作？“在门店里，我觉得一线员工会不会笑这件事，比数学好不好更重要。”他对虎嗅说。

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