从郊区小店到500亿帝国，一招吃遍35年，他如何做到的？

江湖传言说：“曹和平了不起，他是一本商业教科书。”

在正和岛北大壶新年家宴上，我遇到了欧亚集团党委书记、董事长曹和平先生。曹总今年63岁，头发花白，精神矍铄，给人一种隐世高人的感觉。实际上，他是35年奋战在商业一线，最入世的企业家。

他28岁时候接手一家郊区小店，经过35年发展，把欧亚集团打造成年销售近500亿的商业生态圈，展示出一场现实的商业神话，令人惊叹。而在他本人看来，欧亚的发展是与改革开放同步，是赶上了好时代，“自己命好，员工素质好，对于市场的感悟比较好。” 

一个企业的成功有诸多要素，采访后，曹和平始终未变的清晰战略，深耕细作和坚持到底的勇气，给我留下很深印象。我认为这是欧亚的根基和灵魂，对欧亚的成功起到至关重要的作用。

口 述：曹和平 欧亚集团董事长 正和岛岛邻

采 访：孙允广

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

欧亚集团董事长曹和平

别人说我毛小子，我先除两大弊病

1984年，我28岁。

被派到长春市百货公司第四商店（下称“四商店”）担任总经理、党总支书记，那时正值中国城市改革开放的初期。

四商店从1953年就有了，当时是为一汽的建厂而服务的，位置在汽车厂区一个角落，3层楼，按现在讲只能算个门市。商店货品很单一，1984年利润仅22万元，被人称为长春商业的“第三世界”。

长春市百货公司第四商店

我一去的时候，很多职工就议论，说这个毛小子，准是来混基层经验的，没两年就要回总公司。我不在意这些说法，一心只想把它做大。年轻气盛，有种创业的豪情，我写下16个字信条：唯旗是夺、勤俭善持、诚实守信、团结互助。这16个字后来成为欧亚集团的企业精神。

四商店地理位置偏僻，离市区有一段距离，它就有两个问题：

员工问题是很大的弊病，大家处理问题不论是非，而是看是不是自家人，要想把企业做好，必须要破这两个题。

怎么破呢？一个就是让市场覆盖扩大一点，一个是让干部和员工的构成、流动更大一些。

1986年时，长春市最繁华区域有一个企业叫“朝鲜族百货”，他们的商品“销小存大”，产品挤压，造成经营状态十分困难，我们很快就和“朝鲜族百货”实施了同业兼并。

朝鲜族商场

同业兼并解决了三个问题：人员的对流、库存的对流、资金的对流。解决了老式商店人员进不来、出不去的状态，四商店好卖的东西拿到朝鲜族商店去卖，把朝鲜族“销小存大”的东西拉到四商店来卖，库存被活化了。

后来我们又借助国企改革政策，先后收购了秋林公司、电影机械厂和橡胶八厂等企业，解决了当时亟待解决的规模扩张问题，也跟政府和社会建立良性互动。

规模上来之后，紧接着我就布阵并实施“三星战略”：

为什么叫“三星战略”呢，我觉得以三点拉开，稳定性比较强。“大三星”是欧亚集团的终极目标，作为公司发展的一个指引。但最开始我们就一个点，你说“大三星”战略，要参加世界经济一体化，有点不搭，大家觉得太遥远了。

我们觉得：有了终极目标，一定要有阶段性目标，阶段性目标支撑终极目标。就是说你阶段性的成果，要阶段性的显现，给大家增加一些信心。

要“金蝉脱壳”，必须股改

布局“三星战略”后，欧亚集团发展得很快。但是，在整个经营活动中，我感觉到有一些问题。

首先，上级对企业的考核有一些不合理。这种不合理就是承认原先的现实，在现实的基础上又让你有所增加，要求销售和利润的提高，这样工资和奖金才能跟着提高。

就像我跳高，跳到了1米7，现在要求你在1米7的基础上还要增加。还有的人能力差，就跳了1米，那就要求你在1米的基础上增加，这实际上是考核的不合理。

这种不合理的考核机制，带来很多问题，严重影响了企业经营壮大。

首先，市场有个平均值，你超过平均值就是先进的，先进一定有个极限，当它先进到极限的时候，就没什么可增加的了。就像跳高比赛，1米9是人类极限，运动员跳到1米9了，你再让他增高，他就上不去了。

增不上去不仅仅影响自己，而是影响整个企业、整个员工的奖金和工资，于是就有人开始做假。

一个销售员今年的任务已经完成了，又来大单、又有买卖了，那他很可能停下来，不做了，因为今年做了这些业务，明年的日子就不好过了。好一点的销售员会等着明年签单，弄不好这单也就跑了。这对企业的发展影响很大。

所以，我当时就想，怎么才能解决这种考核不合理，从中“金蝉脱壳”呢？怎么去调动员工的积极性？

我想如果它是股份制公司，股民们就不会在乎你增长多少，而会考虑你能够是多少，这个业绩是不是市场最佳业绩。

当时那个年代很少有汽车，大部分都是自行车。自行车如果是个人的，骑3年都还挺新的，如果是公家的自行车，半年就被骑的稀里哗啦了。这就是产权是否明晰的问题。

想来想去，我下定决心——改革实施股份制。

只有实施股份制，一个人既是员工、又是股东，他的工作积极性能够最大程度发挥出来，企业才能和员工同舟共济。而且改股之后，还能解决“缺钱”的困难，吸收外界资金用于自身发展。

这在当时叫“无中生有”“同舟共济”“金蝉脱壳”，股份制是解决这个问题的最佳途径。

1992年时候我就带领欧亚集团完成了改股，1993年挂牌上市。我们股票代码开头是600，这个号码一定是前100家上市的企业。

贴着市场走，过度服务是有问题的

90年代初，当时我们就预计，马上会迎来一个知识爆炸、新旧技术聚集转变的年代，会有这么一个时间窗口。那么，商业经营就必须要跟着市场，你贴着市场走，才能够让消费者认可你的市场。

当电脑、计算机还没作为社会销售品，只是少数企业的办公工具时，我就想，科技产品一旦导入市场，会在短时间内普及，市场的需求会是爆发性的。

所以，商业的本质就是你要在特定时期，把有差异化、有引爆力的元素组织进来，这样你才能和其他商家形成不同的热点。

基于这个判断，我们就建了一个商业科技大厦，就是说它的商业一定和其它的传统商业有所不同，一定是聚集着现代元素的商业零售企业。

一开始的时候，整个科技产品销量还不是特别大，但当时没有其它交易平台和渠道，整个市场都是由我们供给的，所以从效益上看，也还能接受。而且那个年代，高科技产品对人们吸引力很足，靠着这个给商场带来不少引流。

还有一点很重要。当时大部分卖场的服务都不是很好，当时是卖方市场，一些卖家态度差是普遍现象。我们提出一个口号：购买大件商品不用愁，欧亚商都给您送上楼。好的服务给欧亚带来好的口碑，直到今天，越来越多的商家把服务放在第一位。

这里我要提醒的是，服务一定要适度。不要把能够争取到的额外行为，作为一种常态化标准要求，因为过度服务是有问题的。

就好比“走”和“跑”，速度是不一样的。我们能“跑”，但如果把人的标准定在“跑”上，你是“走”不多远的，你的标准一定要定在“走”上。我们定什么标准呢？不是先进的标准，而是你能够在正常状态下做到的标准，大件商品送到楼这是很正常的。

在服务当中，有的企业要求见顾客要笑，服务过程中要笑，最后临走还要笑，这个标准就高了，很多服务人员实际上做不到。

服务一定是适度的，这样你才能做得到，这样的标准消费者在日常当中也都能够认可。承诺的标准过高做不到，反而招来差评，伤害企业本身。

商业竞争就是比勇气、比智慧、比耐力

商业是个不死的行业，但是在不死的行业中，企业是有生有死的。

这些年大家纷纷提新零售。其实电商也是一种业态，如同前些年家电脱离百货、超市独立生存、各种专卖店、便利店一样，都是为了满足人民对美好生活的需要而诞生的。

只不过前者对实体百货店的影响不大，就如同一颗大白菜只是被掰走了几个大叶子，电商这种业态，可以看作是直接把百货店劈为两半。

数据来源：欧亚集团

我不认为电商的冲击是坏事，几千年来，商业业态总是随着生活环境、社会发展、消费心理变化而变化。洞察消费者审美、购物习惯，用新技术手段把各项做到最佳，强大自身才是根本。

传统实体商超的理念是“百货迎百客”，就一个元素，到我这来就是买货的。现在买货可以在线上买了，多了一个渠道，消费者不一定到你这来了，你必须要适应现在的状态。所以，将来电商与线下的结合是必然趋势，实体店和网店不是革命的取代关系，而是互动关系，是一种消费的双向选择。

沃尔玛、家乐福为什么近几年在国内关门的多，就是这个问题。线下的零售商超，要往城市生活综合体方向发展。

欧亚新生活，目标瞄准城市生活综合体

欧亚就是这么做的，2011年时候，欧悦真冰冰场、水上乐园相继开业，又引进占地2万平方米的室内主题公园，包含太空漫步、镜宫、时空隧道等70个游乐项目。占地6000多平方米的儿童职业体验馆“当当城”面世了，孩子们可以在里面进行各种角色扮演和模拟训练。

经营线下一定要打破传统卖货思维，人们现在精神需求增加了，购物渠道也不断增加，首先要考虑的是怎么样让他过来，在逛中买货，而不是在买货中逛。欧亚的方式是主打体验式、休闲主题购物广场，追求自由、个性、时尚，代表现代都市生活的新态度、新主张。

怎么去理解呢？举子例子，我们打造过生鲜+餐饮的跨界混搭，消费者可以从现场挑选鲜活的波士顿龙虾、法国生蚝等，交给大厨直接烹饪，直观欣赏到美食烹饪的全过程，享受从超市到餐厅、从原料到美食一条龙服务的全新购物体验。

我把欧亚打造的新生活广场定义为：一个城市的“剧场”。要改变一种生活理念，提供一种生活方式，搭建一种社交模式，建设一道旅游景观，打造一张城市名片。

这其中，最重要的衡量尺度是人。商业世界的服务对象是“人”，一切都因满足了“人”的需求而存在。满足“人”的程度，决定了存在的价值。这就需要不断去开辟新业态，增加体验式业态、功能性服务，延伸商业的“空间感”、“体验感”、“幸福感”和“仪式感”。

我一直倡导“三力原则”，就是量力而行、尽力而行、超力而行。就像搞运动会，百米赛跑的时候一定要尽力，你跑马拉松的时候必须要量力，你举重的时候举起来就OK了，你就可以超力。

重要的是要判断出什么时候该量力，什么时候尽力，什么时候超力。这些年，很多零售商因互联网冲击觉得压力很大，但我认为这正是投资的好时候。因为此时成本低，可以收购更多资产，做更多店面，搞更多的基础建设。

这个思路就像司马迁说的：旱则资舟，水则资车。

这35年，我们的箭头一直是这么调整的。无论是金融风暴时期，还是经营压力时，我们一直沿着自己的路往前走。

在变化中，有个坚决不变的要素

35年下来，我觉得企业发展都算比较顺利。总结下来有很多因素，任何一个企业发展壮大也都是多个要素集合而成的。

除了“三力原则”用的好，能够把动机、效果和能力结合在一起之外，还有很重要的要素——“三星战略”，33年坚持不变。

“三星战略”是1986年提出的，以后市场瞬息万变，商业技术也瞬息万变，无论管理手段如何变化，业绩如何增长，业态有哪些新形式，这一战略从未改变。这是我们成功奥妙。

做企业必须要有个终极目标，在终极目标的指引下，你的行为一定要一以贯之。我们中间有调整，调整的不是“三星战略”，而是调整在每个阶段的阶段性目标。

就是说，你一定要适应市场。我们提出了“适应市场求生存，驾驭市场求发展”，你不能对市场说三道四，市场就是客观的，它是不听你说三道四的，那么你只有适应，你不适应，它就淘汰你。

终极目标是自己的，核心战略如果变来变去，就像失去“启明星”，迷失了方向乱跑乱撞，不能长久。

现在在店面支撑上，欧亚已经到了“中三星”战略阶段，但业务上已经是“大三星”了，因为有很多商品都是国际化的。我们的商超店面，也是随着社会的发展去演进的。

最后，我想告诫企业家，不要过于追求超利润，一定要追求平均利润，很多人爱讲“羊毛出在猪身上”，如果老出在猪身上，猪不干。

作者 | 孙允广 排版 | 叶开甫  主编 | 叶正新