王江：连咖啡找回自己

“我们一度命悬一线。”

连咖啡创始人王江说这话时，带着劫后余生的意味。

在完成战略调整后，连咖啡花了四个月时间重回盈利状态，并在北京部分地区内测新模式“口袋咖啡”，主打10元以内、好品质的咖啡。

与此同时，冰封了近半年后，咖啡市场再度回暖。

先是上周，瑞幸宣布完成1.5亿美元B+轮融资，由贝莱德（BlackRock Inc.）领投。紧接着，美东时间4月22日早8点，瑞幸咖啡向美国SEC正式提交了招股文件F-1表格。

两天后的4月24日，连咖啡宣布完成2.06亿元B3轮融资，由连咖啡创始人王江和张晓高、启明创投、高榕资本联合投资。

创始人持续加注自己创业的公司，颇值得玩味。

王江自陈，“连咖啡是面向未来的咖啡。”他同时还是航班管家的创始人，一位创业老兵，以及美团的天使投资人。

（连咖啡联合创始人王江）

侥幸心理

本来，这家2014年成立的公司，从配送星巴克起家，到转型自有品牌CoffeeBox，低调跑了三年模式，2017年底终于实现盈利。然而剧情突然翻转，新玩家瑞幸入场。

王江承认，当时的连咖啡的确被裹挟。团队受到市场的巨大压力——大家都在谈论，不管瑞幸能否成功，连咖啡的规模不能被甩开太多。

连咖啡决定烧钱应战。“烧钱太快了。不要谈负毛利，我（连咖啡团队）没空算账，只看杯数。”王江回忆。“2017年，平均每杯售价20多，结果到了2018年，每杯售价就十几块钱了，难免对现金流产生更大的影响。”

连咖啡团队的脚依然踩在油门上，可资本寒冬却来了。“以往我们都过得非常顺利，所有人不可避免地存在侥幸心理——冬天很快会过去，融资（暂时）困难，可能再挺三个月，很快就有新钱来了。这就是侥幸心理。”王江回顾。

眼见这趟咖啡列车越跑越偏，王江帮团队下了决心，踩了刹车。

其实，2018年的这场咖啡大战，连咖啡本可以不用打。团队事后总结，归根到底，连咖啡与瑞幸是不同的物种。

连咖啡用了三年时间不声不响地跑线上模式，每一步都谨慎到过度保守。可就在2018，它突然压上全部身家，就为比拼线下开店数量。“但规模越差越远，这是个结果。”王江说。

“这个事本身显然有问题的。反思后，我们发现比拼门店数量不是连咖啡的初衷。”

连咖啡起家之时，王江就想做一个线上的咖啡品牌。“这个新的品牌不亏钱，不砸钱。连咖啡就是要做，跟星巴克不一样、也能赚钱的品牌。”

 “其实我们内心里一直相信这条路，2018年有点忘了。” 王江道。

“为什么忘了？”虎嗅问。

“受到市场外部那么多声音的影响，你会问自己：是不是要扩张规模？如果不扩张规模，是不是能够和对手竞争？如果扩张规模就是烧钱，到后面你要把规模做到一定程度才能融钱。那种自洽的东西开始来了。”王江回。

“你就这样走到另外一条路上去了。走到一条你并不认同，也不擅长的路。”

为什么咬紧上海

在完成战略调整之后，连咖啡必须将上海市场牢牢占住。截至目前，连咖啡一半以上的门店都在上海，居各城市之首。事实上，连咖啡也是自上海起家。

这个战略决策是基于连咖啡对于咖啡本质的认知，即，咖啡是一种代表生活方式的饮料，一种重要的“场景插件”。“咖啡背后带着咖啡馆的投影，所以消费者看到任何一杯咖啡联想到的都是咖啡馆。哪怕连咖啡没有（实体）咖啡馆。”王江说。

咖啡是舶来品，上海则洋泾浜文化深厚，咖啡馆扎堆，消费者被教育的最为彻底，因此上海也是目前中国咖啡人口密度最大的地方——全中国40%的咖啡消费在此。

因此，上海也一直是咖啡品牌兵家必争之地。巨头星巴克会选择把中国总部设于上海而非北京。不久前，加拿大国民咖啡品牌Tim Hortons也将首店落于上海，这个品牌在加拿大本土把星巴克打得落花流水。

“如果你不能在上海把事情做好，品牌做扎实，营收模型做好了，你在其他城市难度就会更大。”王江表示。

“一旦你想明白咖啡的两个核心：第一，上海是核心，第二，盈利能力是核心。其实外面（打不打）跟你就没有关系了。”王江道。

商业的本质

“连咖啡去年也豁出去了，疯狂发展时，就忘了一个咖啡品牌和生意，赚钱是商业的本质。” 王江反思。

作为连续创业者，王江没做过一天传统生意。从去年第四季度开始，王江带着连咖啡团队跟所有的传统行业去交流，学习对方如何算账，怎么赢利，如何控制成本，怎么管理员工。

“之所以互联网公司可以前期投入、大量亏损，去扩展规模，目的是为了形成市场垄断，形成市场垄断是为了提高定价权，提高定价权是为了获取巨额的利润，让企业获取更大的发展。所以赚大钱是最后商业本质的一个非常重要的体现。”王江总结。

在中国，一直以来只有两种咖啡馆——一种是星巴克，另一种是其他咖啡馆。这些其他咖啡馆，赚到钱的寥寥无几。

王江认为，如果开咖啡馆还以店面为主要成本结构，这样的模式在星巴克面前毫无优势，一定会被其全面打压。“所以当你想做一个新的咖啡品牌时，必须另辟蹊径，你要把房租变成一个相对次要的东西。”

连咖啡这几年，主要依靠人际关系来获取流量。“你总想用一分钱获取用户，当然觉得线上红利枯竭了。获取用户，都应该有一个合理的成本，经过计算，你所有的营收应该覆盖并超越这个成本，就不用担心流量枯竭。”王江道。“只要把这个流量运营好，通过人际传播，让用户用更低的成本进来，产生更大的复购，那你用户运营的毛利空间就有了。”

基于这套成本改造逻辑，如果按连咖啡在2017年的发展势头，这家公司2018年能有个几大千万的利润。但王江自己也说，这是实验室模型，没有预估进外部变化，不作数的。

开店

即便其实已在线上跑通了盈利模式，连咖啡却发现，咖啡这事儿的本质，还是在线下。

连咖啡CMO张洪基仔细观察过市场上其他玩家的打法，发现开线下店再导流给线上，这个逻辑更为顺畅。而连咖啡虽因从线上起家，得以在星巴克的“阴影”下存活，却发现，没有实体门店造血，即便线上增长能力再强，也带动不了连咖啡这个品牌的持续成长。

“正常来讲，咖啡作为中国的消费者可有可无的饮品，你如何去引导他，刺激他，提醒他（消费你的产品），就变成非常关键。所以你要立体地影响，不能只在线上，你要同时在线下影响他。”王江解释。

因此，开实体店这事儿，连咖啡还得猛干。

去年，王江最为满意的是连咖啡在上海开出的一家线下店，它实则是个开放的产品研发橱窗，兼顾接待客人的功能。客人到店体验了，对产品有了直观的感受，就会对连咖啡的品牌有一个全方位的强认知。这家线下店，也将成为连咖啡接下来开品牌店的一个标杆。

除了这类研发/品牌店，连咖啡还要密集开出更多的街边小店，让用户随处可见，频繁提示用户品牌的存在。

时光倒回2018

如果有机会让连咖啡团队回到2018年，他们会怎么做？

“那就是用现在的能力，从那个起点开始做事。”王江回说。

去年夏天，连咖啡推出了线上玩法“口袋咖啡馆”。虽说由于没有足够多的线下店，用户又因价格战多是冲着便宜来，彼时口袋咖啡馆销售带货能力被削弱，但张洪基却笃定认为，口袋咖啡馆印证了社交是对且唯一的方向。

“我发现，只要把价格做舒服，活跃量就起来了。所以，口袋咖啡馆让我不关注数据，而是关注底层逻辑了。这事确实值得重度干。”

连咖啡发现口袋咖啡馆的核心并不应该放在卖咖啡，而是成为用户社交的工具。通过口袋咖啡馆，让人与人、人与连咖啡之间能建立起强联系。由于社交这层关系，用户总会看到、想到连咖啡，而这种积极的暗示则会促成购买。

王江假设，2018年8月时，若连咖啡在上海已经有很多好的品牌小店，有很好的现金流能力，很多爆品，用户基础很好，每杯售价市场可接受，那样的话，口袋咖啡馆这个社交导向的设计，给品牌的加持能力会蹿升。

过去一年，虽然跑偏，连咖啡也在产品上有了进化。“我觉得这是（连咖啡）2018年唯一按照2017年策略做的事情。”王江称。

最初创立连咖啡时，王江与创始团队的共识是：咖啡只要比星巴克好喝一点就行。但用户的味蕾在进化。2018年，连咖啡换了更高质量的豆子、用鲜奶替换了常温奶，并于下半年推出一些独有品类（如日晒耶加精品系列），使品牌的溢价能力与客单价均得到提升。

“咖啡这个产品本身得打持久战。”王江总结。

消费品领域有一个特质，前端做品牌，后端就要用产品和供应链做支撑，哪一端都不可偏废。因此，在这样一个行业想要速胜并不现实，还得熬得住、练内功，才有可能笑到最后。

据投资机构测算，整个中国咖啡市场还能有远不止20倍的增长，因此只要能活下来，坚持不下牌桌，就有做大的机会。王江所谓“连咖啡是面向未来的咖啡”，真实含义也就在于此。

“它（咖啡）跟互联网不一样，不是一个吹泡泡的经济结构，这个市场不是这样增长的，也没有资本支持你这样增长，所以就回归到商业本质。冷静下来一想，所有事情的答案其实早就放在桌面上了。”王江说。

特别策划