卫哲：和马云共事多年，他最厉害的是这3点

口 述：卫哲 嘉御基金创始人 前阿里巴巴集团执行副总裁

编 辑：潘姍姍

来 源：高山大学（ID:gasadaxue)

很多人讲，卫哲你跟马云同事这么多年，马云最厉害的是什么？我认为：

从阿里出来这么多牛人，阿里依旧这么牛，不是阿里的战略多厉害，马云的点子多厉害，最重要的是阿里能够源源不断的培养出管理人才。

为什么阿里能培养出这么多的管理人才？这堂课我要讲的是变与不变的思考。哪些要变，哪些不要变。

阿里创业初期

喜欢招“苦大仇深”的员工

两件事发生了变化：技术和人群。

1、技术

技术方面，大体来说，可以概括成从互联网走向移动互联网，从人机分离走向了人机合一。

PC互联网的时候，电商跟传统零售是对立的。淘宝的销售曲线和零售曲线正好相反，线下零售好了淘宝销量就不好，所以当时是人机分离的状态。

今天移动互联网做到了人机合一，手机像我们新的器官一样，随时随地都带在身上。

但是人机真的合一了吗？我认为还没有，把手机掏出来扫一下确认，还不算真正的人机合一。

真正的人机合一，以人脸识别为例，就是连“机”都不用掏出来，我都知道你是谁，这是人机合一2.0的时候。再进一步，就是手机不带在身上，出门刷脸可以付钱。

所以从技术层面来讲，已经在发生变化。

2、人群

任何新模式里，客户体验也好，用户体验也好，效率要高。 

什么是好的企业模式，我永远有两个“凡是”来检验。凡是用户体验不能得到大幅度提升的，不是好模式；即使你提升了用户体验，不能对企业效率甚至行业效率发生提升的，也不是好模式。

效率中有一个很重要的方面叫做人效，即每个人能做多少事。赋能员工，本质上要体现在他的人效上，一个人能够服务多少客户，一年能够产生多少营业额。

变化的人群主要是我们迎来了一批新人群：95后。

95后和85后有什么区别？ 

阿里当初招的人基本上是80后、85后，我们以招“苦大仇深”的为主，他们要翻身，要改变自己的命运，所以“苦大仇深”的人是不会跟我们讨论996的，马云说996是福报，其实是温饱1.0时代85后的福报。

85后，追求的是性价比，好用比好玩重要，职场上的85后，我们给他搞培训、加薪、晋升、股权，他们很受用。

当年为了能招到“苦大仇深”的人，我们设计了很多问题。

记得有个问题是“你小时候多长时间吃一顿肉”，我们特别爱招那种一个月吃一顿肉的人。

现在迎来了90后、95后。“苦大仇深”的90后、95后还能招得到吗？我前两天问阿里，他们说现在“苦大”的不多了，“仇深”的比较多。

95后的人生字典里没有哥哥姐姐弟弟妹妹，也没有叔叔阿姨舅舅伯伯，95后将拥有人类有史以来，空前的、最强劲的个人资产表。如果一个95后爸爸妈妈有房子，外公外婆爷爷奶奶有房子，结婚后他们将继承6套房子，没有按揭的纯资产。  

所以对于95后而言，公司让你变有用并没有很大的吸引力，公司好玩才更重要。很多年轻华人从Google跳槽到Facebook，仅仅因为他们的午餐更好吃。

职场上95后，他们常说的一句话就是，我不想管人，也不愿意被人管，我要做个快乐的码农。

我不认为95后不努力，也并不认为他们不愿意996，核心是他们愿不愿意干这个。85后是干一行爱一行，95后是爱一行也会干好一行。

如果老板超有魅力，95后可能3个月不拿工资也会跟着干，关键在于他们信不信、爱不爱这件事。因为他们没有生存压力，没有为生存而奋斗的动力，所以好用不起作用了。

创业公司千万别招爱惜工资的高管

两件事不变：组织的基本功不能变，企业的文化、价值观、使命和愿景不能变。

组织基本功考虑三方面：招聘、培训和考核。也称为组织根基“三板斧”。

1.招聘

招聘过程中非常容易犯的错误是什么呢？

还有一个错误就是迷信精英。对于普通员工，招月薪一万的人，就从收入两三千的人里面选，因为这样他会有翻身的感觉，认为公司成就了他。而如果从月薪八千的人里面选，他会觉得是“我成就了公司”。

招聘高管则是倒过来的，要招高管，千万不能招工资不能降的，医疗、股权不能丢，带着金色降落伞来你这儿，还说要跟你共同创业的，谈都不要谈。给他股权，把他的工资降成只能保障基本生活费，看他愿不愿意跟你干，信你的人自然会跟着你干。

我连续四次换工作都是降薪换，因为加薪换工作是老板用你所长，长板越来越长，短板越来越短。

2.培训

培训最重要的一件事，叫培训“新人新干部”。

新人的培训应该都要由CEO或创始人来做。

很多老板忙到没空招聘，没空培训，没空考核。之所以这么忙，就是因为招错了人，自己在降级使用。因为忙所以忽视了人，因为忽视了人所以更忙，恶性循环。

什么是新干部呢？空降的干部都是新干部，从员工晋升为一线主管和经理的也是新干部。

我们都知道，癌症就是人体的每个细胞都变成了癌细胞，而如果每个细胞都健康，身体就会健康。企业也一样，企业里最小的作战单位是健康的，公司就不会有大问题。

新人培训，要贴近实战，甚至超越实战。比如阿里巴巴的工程师，培训期间就有一个88小时连续写代码或者修BUG的魔鬼训练，平时可能不会有这样高强度的工作，但是熬过培训，“双十一”期间他们就能很好应对了。

培训一定要找业务能力最强的人来做。一流的教官可能教出二流的士兵，共产党的军队永远是最能打仗的人当教官，延安的时候林彪是最大的教官，解放后第一任军事学院院长是刘伯承，都是最会打仗的。

3.考核

有培训必有考核，有考核必有淘汰，这是对员工负责。

考核的频率是一个很重要的问题。一年一次肯定是不够的，阿里每年有四次考核。

考核的内容也很关键。如果只考核业绩，那跟没考核也没有什么差别。考核很重要的是要重视非业绩因素。

公司给出了策略打法，很多员工不照办也能完成业绩，但是这样一来，公司就无法推出标准化或者最优的策略，不推最优策略，业绩可持续吗？

如果一个老板只关心业绩，真的就睡的着觉吗？一定睡不着，那就把睡不着觉的因素，变成非业绩因素，让别人也为这些事儿睡不着觉。上下同欲，才能上下同心。

考核结果也是重要的一环。通用电器公司员工考核结果按照2：7：1来排队。2是晋升，1是淘汰。管理只要抓2和1就可以了。

英明的老板，身边都有个反对派

组织根基的“三板斧”做好，马步就扎稳了。接下来，就要考虑领导班子的事情了。

“搭班子、定战略、带队伍”，柳传志和马云都提出过这三句话，只是顺序不一样。

搭班子的前提得有班子。很多人说我有班子，我有几个联合创始人。

这不是班子，班子和扳子是一样的，你的团队中有人能否决你想做的事儿吗？有反对派吗？有反对派你就有班子，没有反对派你就没班子。

一辆车的速度是由引擎和刹车共同决定的，一个公司或组织的发展速度，也是由“发动机”和“刹车”共同决定的，有“刹车”，就有故事，没有“刹车”，就有事故。

班子有了，再来看看怎么搭。

男女搭、老少搭，保证班子的多样性和灵活多变。

动态搭、搭组织，就是大胆变革公司组织架构图。阿里每天都在琢磨这个，阿里的组织架构对外来说是最神秘的。

最早Google开始抓图像识别和语音识别的时候，工程师队伍就开始加强。一个企业组织架构的调整，侧面反映了一个企业的战略问题。战略战术发生变化，组织结构必然会发生变化。

使命和价值感是公司老板赋予员工的，尽管95后来了，有很大的变化，但我还是相信人心向善，老板要善于引导，通过行为让他们知道所做的事情是有意义的。

 结语

简单总结一下。

商场如战场，武器是改变组织的最重要的原因，所以第一件事是要拥抱技术。

技术来了之后，战术组织就要随之而变。

再往后就是兵法。水无常形，兵无常势，兵法中唯一可以不变的就是对天时、地利、人和的理解。

最后，比兵法更重要的是兵道。我们称之为“正义之战”，这都体现在公司的使命、愿景和价值观里。

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排版 | 潘姍姍  审校 | 林红瑜  主编 | 叶正新