【上市公司】科大讯飞俞仁忠：组织结构与激励机制

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1999年，以刘庆峰为代表的六位在校大学生共同创立科大讯飞，“中文语音技术必须掌握在中国人自己手上，中文语音要由中国人做到世界最好”，从刘庆峰在创业第一天讲的这句话，我们能够看到科大讯飞的一些基因和追求。

2004年公司开始盈利，从创立到盈利这个阶段，我国的市场对语音技术、人工智能基本上还没有概念，所以公司当时提出既要做领导者也要做拓荒者。这一时期我们的产品和技术不是很成熟，大家以团队的形式工作，组织架构是职能制的，薪酬也没有体系。因为没有盈利，只能通过愿景、股权来激励团队，当然更重要的还是要选对合适的人。

2004年之后，语音技术逐步成熟，被市场和行业认可，所以机会多了，但公司还没有实现大规模的盈利怎么办？针对当时的情况，我们对组织架构做了非常重要的调整，把职能制变成事业部制，产品、研发、销售放在一起，成立一个事业部。有需求和矛盾内部解决，有利益大家共同分享，实现了快速发展。

随着语音技术的成熟，科大讯飞又做了图象识别、中文语音理解等，这个时候人工智能进一步热起来，科大讯飞面对的是大的市场机会，需要将资源进一步整合。

科大讯飞第一个动作就是把营销体系做了整合，为未来平台型的组织建设打下非常重要的基础。2016年到2017年，进一步确定了“平台+赛道”的战略，平台为赛道提供专业能力，赛道为平台提供方向和资金的补充。现在，讯飞已经形成教育、政府、医疗和智慧城市四大主赛道，另外在2C这个大方向上，逐步形成了翻译机、讯飞输入法等一系列产品。

同时结合公司的愿景、战略等，梳理出人力资源的愿景和工作规划，即建立强大的平台组织，面向未来的人才梯队，训练有素的干部队伍，共享成功的激励机制，开放激发的组织氛围。

共创共享：在公司和组织层面，共创价值，共享成功。

战略&效能：在业务层面，遵循战略驱动、效能优先。效能优先就是要挣钱，不挣钱但是战略上要求你做，同样可以分享组织的成功。

比较价值：在个体层面，比较价值是分配的依据，要跟外部比，跟内部比，跟自己比。

资源池的构成是围绕组织结构形成的，我们分成三级利润中心，最小的利润中心就是一个业务线、业务单元，上一级是BG、BU利润中心，再上面是集团的利润中心。集团平台为BG、BU、各个业务线提供能力，不能因为设置不同的利润中心就产生隔阂；每一个创业者要往上一层利润中心贡献利润成果，大家共享成功。在这个过程中通过不断对标和创新，实现自我进化，这是各个利润中心成长的理念。

每个资源池包含了固定薪酬、过程奖金和年终奖金的激励，如果分享不完可以结余。这三部分的比例可以根据经营的情况，由一线业务的负责人做一些调整。比如在创业阶段，想要吸引更优秀的人进来，就把固定薪酬的比例提高一些，在快速成长时期，可以逐步降低固定薪酬的比例，提高过程薪酬，让大家快速推动业务发展。

利润总额作为考核的重要目标，是对经营成果的规模评估，决定了资源总量。激励的水平由人均效能决定，效能越高激励的水平就越高。大多数公司在计算效能时可能用的是人均收入或者人均利润，而我们提出了一个非常重要的衡量指标，就是“资源贡献率”，用利润除以薪酬支付的成本，也就是每花出去一分钱的薪酬你挣回来的利润是多少。

如果只考核资源贡献率，大家可能就会制定一个比较低的目标。如何牵引大家制定更高的目标？我们在设计时做了考虑，如果目标定的就是底线值A1，而实际业绩超过了目标，那资源池还是只有C1，要打折扣的。如果承诺了一个更高的挑战值A2，完成目标就可以得到更大的资源池C2，承诺的挑战值越高，完成指标获得的激励池越大。

IT领域、AI领域人才的竞争非常激烈，而且科大讯飞在合肥，要和一线的企业去竞争，又不可能把薪酬全都抬上去，所以我们将人才分成三个层面：

第一，参与到国际竞争的核心人才。这些人是全球优秀企业都在追逐的对象，针对他们，我们的薪酬策略是追随一线企业。

第二，能够参与全国性竞争的人才。比如一些好的架构师、产品人才、管理人才等，要做到全国的领先水平。

第三，对于一些竞争力不是很强的人才，做到当地的中等水平。

在设计薪酬结构时，要考虑到不同的薪酬激励定位的差异。固定薪酬是为员工时间投入及基本产出付薪；短期激励是为员工创造超预期绩效付薪，中长期激励是为员工未来创造比较价值付薪。

薪酬的结构在不同的阶段也会在比例上调整。比如说公司的业务进入一个新的行业还不挣钱，那就要增加固定薪酬的比例，这样内部更强的人才愿意去做，另外再加一些中长期的激励，让他看到未来的预期，短期激励的比例就适当降低。 

第一，比较价值原则。针对创造比较价值的关键员工。

第二，及时激励原则。随时可以申报，也可以随时分配给员工。

第三，持续激励原则。在实行股权激励时，我们发现有一些员工股权一旦兑现以后就不稳定了。所以我们就持续发行，持续锁定，定期清算，避免员工过程中不再努力。

第四，价值可追溯原则。我们内部曾经提过一个概念叫二次创业，鼓励人才在不同的赛道间流动，但是发现实施的效果并不好，大家不愿意流动。所以我们提出“价值随人走，价值可追溯”，保证员工流动仍然可以享受到自己创造的价值带来的收益。

（来源：资本金眼 ）

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