【新主流】打造全方位母婴生态圈，我们只做了一件事……

“母婴门店如果以服务低价甚者免费来引流的话，我觉得，就大错特错了。”

七彩虹自然水疗创始人、北京一诺爱婴企业管理有限公司董事长司志兵如是说，对于母婴门店将“游泳”作为引流项目，不惜“打价格战”的做法，司志兵表示很不理解，“至少现在，有很多门店还是做不好服务的，如此看来，“打价格战”又有什么意义呢？”

司志兵是做服务起家的。

“最早我是一名摄影师，在从第一家摄影门店发展到十几家的过程中，我发现了一个有意思的事情：虽然一开始只是一个摄影门店，但来照相的人在离开前，都很乐意顺带一些母婴用品走。”

也许是因为摄影服务做得专业、用心，“先入为主”地在消费者心中留下了好的印象，慢慢地，司志兵感觉到有很多客人来买东西，有的甚至是专程过来买母婴用品的，“那我就进货吧。”

于是，司志兵也开始尝试着以摄影服务为核心，结合母婴用品来开店，“后来我们开的第一家游泳馆，也是以摄影服务为主的。”司志兵对《中童观察》的记者说道。

摄影服务成为司志兵进入母婴行业的“敲门砖”。2002年，淄博七彩虹孕婴服务有限公司也自然而然地成立了。

七彩虹自然水疗创始人、北京一诺爱婴企业管理有限公司董事长司志兵

与此同时，司志兵很快也发现了母婴行业有一个独特的行业现象：母婴人群流失得特别快，母婴方面消费周期大概是4年左右。这意味着，你辛辛苦苦培养出来的门店粉丝，在消费个三五年之后，基本上就不会再来了。

怎么办？

无非有两种做法：纵向拉伸，或者横向拓展。

纵向，以时间为延伸，不仅囊括从—1岁到6岁的，更延伸到12岁，甚至15岁、18岁去，让消费者一直在你的店里消费。可终究，你只是个母婴店，能把产品线做多长呢？

横向，以需求为出发点，锁定0—6岁这个时间段，从方方面面挖掘消费者的需求，将他们这个时间段的消费，全部锁定在自己的门店里。

“我们很早意识到了要打造一个母婴服务平台，形成全方位的母婴生态圈，”司志兵坚定地说，“这样才能提升服务力，从而让顾客拥有更好地体验。”

而打造全方位的母婴生态圈并不是“空穴来风”的，你只有将顾客的真正需求都挖掘出来了，才知道你能相应地提供什么，才知道如何把现有的业务改进得更好。为此，司志兵始终坚持着做一件事：

深挖顾客需求，深挖业务需求。

怎么挖掘？

从细节处发现需求，从身边人的言行中挖掘“价值”。这也是“有心人”司志兵研究自然古源疗法的灵感来源，见微知著。

在从事母婴行业三四年后，司志兵听闻不少朋友与顾客反映，宝宝出现黄疸后，要到医院里去照射一种蓝光才能好，而这种蓝光对宝宝的身体也是有副作用的。“当时我就想，有没有一种方法，可以不用让宝宝照射蓝光就能好。”

于是，司志兵开始研究历史书籍，并多次像中医药大学的教授请教，终于他在中国医学典籍与国外自然疗法之间找到了联结点，开创了七彩虹自然古源疗法。后来随着不断的研究，这种疗法不仅解决了宝宝黄疸问题，诸如宝宝发烧、拉肚子、感冒都问题都可以通过这种自然疗法调理好。

正在做七彩虹水疗的宝宝

今天，七彩虹的母婴服务系统已经相当成熟了，所涉及到的范围也很广，包括母婴用品连锁、水育潜能训练、多元智能早教、亲子摄影、妈妈学校、产后修复、婴幼儿纪念品、周易起名等十几大领域。

对于大多数母婴门店的老板来说，既卖好产品，又做好服务，相对来说是有一定难度的，而七彩虹拥有着这么大体量，同时驱动着多个母婴服务版块，到底是怎么做到的呢？

“首先要转化思维。”司志兵分享道。

第一，把产品销售的思维转化成为服务营销的思维，营销不是推销。

“单一的降价不是引流的好方法，我真的不建议大家去做这一块。”

以游泳馆为例，“现在全国的游泳馆已经不是平民化了，而是“入不敷出”了，比如有的地方99元的“畅游”一个月，这连员工的基础工资也不够。”对于服务项目“打价格战”的做法，司志兵特别不理解。

“我们的门店不是快消化短平快地运营，而是要有长期的规划。如果大家现在做服务项目，就一定要学会把卖产品的思维转化成服务的思维。”

最好的应对措施就是，结合自己的企业去引进或发展项目，找到好的服务项目，并与母婴产品相结合，提高转化率。

第二，把实体店思维转化为互联网思维，互联网不仅仅是简单的IT系统。

“互联网是非常好的工具，可以降低成本，缩短我们与人打交道的距离，提高工作效率，”但我们怎么去用呢？司志兵说，“关键还是在于互联网思维的转型。”

不是简单地安装上ERP系统、IT系统，就可以称之为互联网了，光是对“躺”在系统里的那些数据的分析就有不少门店做不到。“这只是把互联网当工具来用，没有真正树立互联网大数据的思维，还是一贯地实体店的思维。”

司志兵以后台数据对二胎妈妈的分析为例，为记者讲解了互联网思维的落地与运用，“过去，母婴实体店以货物为中心，现在转变成以人为中心，要用互联网思维去带动门店转型，根据客户的需求的改变，调整产品结构，让服务成为一种生活方式。”

此外，更为重要的一点是，“母婴服务应该是独立核算的，因为只有当服务项目独立核算时，它才能成为一个盈利的项目，不然只会沦为引流的项目。”这是司志兵在从七彩虹母婴连锁运营，以及其帮助全国数百家母婴门店转型、升级服务项目的实践中，凝练出来的最正确、最不可动摇的“纲领”。