创新 | 就这4个字，让西松屋30年独占日本“母婴连锁霸主”！

2018年营收约86.4亿元（1373.09亿日元），平均每家店一年做880万，是日本最大的母婴零售连锁。

这样的数字，放在人口数量众多的国内，都是一个难以企及的高度，更何况是在人口数量稀有的日本。

日本的母婴市场环境可以说是全世界“最恶劣”的。

西松屋第一家店开于1956年，而1973年，日本母婴市场遭遇新生儿从210万高峰跌至92万的“滑坡”，更雪上加霜的是，之后还陆续遭遇了2008年金融危机、2011年东京9级大地震与福岛核泄漏、2014年消费税上涨、2016年福岛7.4级地震等重大外部事件。

在这样的环境下，西松屋依然保持着“逆天式”增长。

西松屋是怎么做到的？

笔者把西松屋的做法归结为四个字：开源节流。

开店最核心的就是，客源。

哪里人流量最大，西松屋就在哪里开店。西松屋主要在街边交通便利之处，如停车场、地铁线、公路旁边等区域，以及在消费者居住地能触及的30分钟通勤圈以内的黄金区域开店。

在这些地方开店，虽然房租成本很高，但是营收也高啊。

于是，在人流量最大的地方快速开店扩张，不仅形成了垄断效果，还让西松屋的品牌深入人心。

后来，新生儿数量的直降，直接影响到了客源，西松屋即使到最黄金地段开店，也无济于事。于是西松屋对人本身进行开源——西松屋打破常规，开发适合广泛年龄段用户的产品。

此举，使西松屋减小了对婴幼儿的单一依赖，增长消费使用周期，覆盖更多人群。说白了，就是从其他渠道抢生意，将原来百货、超市的生意再切割一块儿。

前期粗犷式扩张，“出口”大，但“进口”也大，总量保持增长；后期，当“进口”开始变小，或者减缓的时候，“出口”再大，体量很快就会消减。

“节流”势在必行。

开店最大的支出就是房租和人本，以及产品成本。

于是，西松屋就在这两点上想法子。

第一，实行超级店长制度，减少运营成本。

超级店长制度即一个店长管理区域多个店铺，考核要求以区域总业绩为单位，而非单一店铺本身。在普通工作员工人效上，西松屋则推行总部集中耗时作业制度，使得店铺工作标准化、简单化。标准化、简单化的店铺工作，使得西松屋可利用兼职员工，优化店铺正职员工人效，适应日本较难的雇佣环境，从而达到优化运营成本的目的。

第二，除了规模化采购之外，建设自有品牌，减少产品成本。

由于店多，西松屋很轻松地在供应链上占据优势，议价能力较强，于是西松屋拉开全球规模化采购的“阵仗”，整合世界供应链资源，以降低采购品牌成本，据统计，2001-2018年间西松屋采购成本下降12%。

期间，西松屋自2013年起，开始推出自主育儿产品品牌SmartAngel，以及童装服饰品牌ELFINDOLL，2018年西松屋品牌在全日本市占率达8%，为日本第一大童装品牌。

适时开源，适时节流，或者理想情况下，开源节流并举，造就了今天的西松屋。

对于西松屋的经营模式，你认为中国的母婴行业可以学习吗？