【赋能新零售】对话合肥博略陈华萍：母婴连锁门店怎样提升人效？

主持人 | 中童观察记者 张德阳

对话嘉宾 | 合肥博略企业咨询管理有限公司创始人 陈华萍

张德阳：由于消费者的意识转变，所以门店一定要回归新零售的本质，人货场，让更畅销的商品能卖出去，这应该是大多数门店目前正面临的困惑。

陈华萍：是的，我认为新零售的本质就是做到三点，一是降低成本，二是提高效率，三是增强消费者的体验。付诸行动，这三个指标就是人效、坪效、货效。

张德阳：采访过一些母婴渠道，他们认为大部分员工的“素质”有限，母婴这个行业在管理上可能很难发力，您觉得重视人效真的有意义吗？

陈华萍：母婴门店确实一直不太关注人效，那是因为以前大家有人口红利，谈人效的意义不大。现在人口红利见顶，门店的经营成本变高，人员成本占比由原来的5%跃升至12%左右，有些门店甚至达到了15%。

而连锁门店的毛利普遍在下滑，仅有大概28%左右的毛利点，减去百分之十几的人员成本，再减去10%左右的房租成本，就剩下百分之几的毛利可赚。可想而知，提升人效对现在的门店来说有更急迫、更现实、更深远的意义。

张德阳：母婴连锁该如何提升人效？

陈华萍：门店想要提升人效，主要是从建立机制、完善组织保障两个方面入手。

要建立一个好的机制，让门店的每一个人享受到利益。

母婴门店的薪资主要是由底薪、提成加红包组成，只是大多数门店在薪资设定上并没有考虑人效的激励。去年我们博略企业咨询为一个区域连锁重新制定了薪酬体制，在没有新开门店的情况下，仅一年它的增长率达到了近20%。

那么，如何做营销工资改革激励员工？

一，让卖的好的员工，在公司层面有更高的追求。比如我们会跟店员说，“你卖6万，卖8万和卖10万，拿到的底薪并不一样。”这里传递给店员的信息是能者多得。店员必然每天都会去关注它的销售额。

二，要关注两个关键点，一个是不同的门店要制定不同的标准，可以根据门店的年限来制定，也可以根据门店人数或覆盖商圈来制定。经营一般的门店人效一年三四万，经营好的门店人效甚至能做到一年十万，这是用不同的标准做到“营销工资”合理化。

另一个关键点是不同员工的人效设计也不一样，在为新员工设计人效的时候，要比为老员工设计的营销工资的幅度更大。

张德阳：有了机制后，连锁门店如何完善组织保障？

陈华萍：完善组织保障主要有四部分内容，即员工分类的重点跟踪、培训和激励、营销活动的制定和陈列的合理规划。

第一，在帮助员工提高人效的过程中，我们会把员工分成新员工和老员工，并且对员工做重点跟踪。

虽然都是为了增加销售额，但是新员工和老员工提升人效的“动作”其实是不一样的，新员工往往会认为她的任务就是卖高毛利的产品获得提成，而一旦产品难卖了，她容易在销售中陷入进退两难的处境。

针对新员工，我们会做三点。

一，教会新员工去开发更多的新会员。二，让她去接触比较容易销售的通货产品。三，让她去做一些非快消商品的销售。这是因为很多老员工在门店呆的久了，非常排斥去卖衣服和用品。而且门店大部分的激励都倾向快消品，非快消品对于老员工来说，累计销售额相对较少，获取不了太多提成。

我们发现，很多新员工接受引导后，在门店卖两三个月衣服的销量甚至能超过当店的销售冠军。

针对老员工，也会做三点提升。一是提升核心品牌会员人数的消费转化。老员工手上有足够的会员数，但是其中只有一部分是活跃的消费者，我们要引导她把更多的会员变成活跃的消费者。

二是提升会员品类的渗透率。一般门店的交叉品牌的渗透率很低，比如一个门店吃奶粉的客户有50%，而购买纸尿裤的客户渗透率却只有24%，达不到50%。这意味着在奶粉品类上，有一半的消费者没有在这个门店购买纸尿裤。这便需要老员工关注品类渗透率以提升个人人效。

三是给老员工分配资源，提升他们的成交能力。可以给老员工一些核心品牌进行大单成交，自然而然会提升老员工的人效。

陈华萍：要想完善组织保障，第二部分是培训，也就是员工的专业知识要得到一定的提升。对于新员工，我们要教会她产品知识，教她一些销售技巧，教她一些育儿知识；对待老员工，要教会她怎么看会员数据分析，怎么去做核心品牌会员的转化等等。

如果光有培训，没有激励，效果也无法保证。我们会针对老员工做一些专项的PK激励，这样也会让老员工把精力聚焦在一个地方，把一件事情做好。

完善组织保障的第三部分是营销活动的制定。

在我们制定活动的过程中，会有意地去设定客单价的提升。比如我们做了门店的客单价分析，如果客单价平均是120元，我们就会设计“购买148元抽奖一次”，这样就把客单价提升了。

也可以做品类渗透率的设置，像现在正值夏季，驱蚊产品是一个应季的商品，我们会发一些券，引导所有吃奶粉、吃营养品、用纸尿裤的客户购买驱蚊产品，让其渗透率能达到百分之百。

另外，还可以设置非快消商品的主题活动。比如做洗护节、奶瓶节、鞋帽节，让所有的员工能关注非快消商品的销售。

完善门店组织保障的最后一部分，是陈列的合理规划。目前很多门店都在说客单价低，是因为店员关联销售的能力越来越差了，尤其是在门店经营的过程中，所有的压力承受点都落在店长、店员身上，这是不公平的。

我们可以做关联陈列的变化，让员工的操作变得简单，从而提升人效。如下图，每一种陈列的文案上有清晰的商品陈列逻辑，可以给出引导消费者决策的具体解决方案。

张德阳：陈总讲的经验细节不可多得，可能大家一时半刻很难完全吸收，对于提升人效，博略企业咨询是否有整套“行之有效”的运营机制？

陈华萍：其实在三、四年前，我们就给一些合作的门店推行了股改项目，它对门店提升人效有极大帮助。在去年年底，我们推行了股改3.0的模式，运行了半年，整体状况良好。

最早的股改的1.0版本，是不投资目标分红。在这个过程中，我们经常跟门店的店长说，“今年做的营业额如果超过了去年，达到了目标值，可以拿一部分分红。”但是，很多店长排斥这种激励模式，因为他们会觉得这个目标是遥不可及的。

大概在两年前，我们做了2.0版本——投资目标分红，现在安徽的某些区域连锁也还在用它。所谓“投资目标分红”，就是不给你去做成本清算，比如投资10万块钱，占门店的10%，如果门店的目标经营达到了一定的程度便可以得到分红。股改2.0版本相比股改1.0有比较大的进步。

去年年底提出了股改3.0版本投资经营分红，这回算是真正把店长从原有的职业经理人转变成了经营者的身份。我们在区域连锁的两个店试点运营，从去年12月份到今年4月份，两个门店的经营状况都很好，其中有一个门店还是十年的老店，依然有超过15%的增长。

但是，股改3.0不是所有人都可以去做的。要想做好股改3.0，渠道方需要以下几个条件。

第一，它的财务是公开透明的，规范的。

第二，店长本身对一些经营的指标有一些理解，像刚刚提到的试点连锁，其实在没有做股改之前，财务每个月就会给我们发店里的财务报表，也就是说店长对门店的财务状态以及如何改善经营状况是有考量的。

第三，员工对门店要有足够的信任。我们在做股改3.0的过程中，不建议门店去做全面股改，我们也不愿意这样做，更愿意选取部分合适的店、合适的人来做股改的投资分红。当我们把股改3.0的标杆做好，就能带动整个连锁系统的股改推行。