【新主流】国际买手叶根水

叶根水刚接过一个电话，是客户打来的，对方说今年订货会要现场刷卡300万——在去年的基础上，又追加了100万。

对于很多母婴店来说，这可能是全年的货款了。

“这个客户去年跟我们配合得很密切，增长也不错，所以今年他这么有信心。”作为一个覆盖了浙江90%以上母婴店的代理商，叶根水是有底气的，要知道，琪越每年的订货会都有近千人规模，而且来的都是A、B类重点客户，这在母婴行业已经少有代理商能做到，更别说现金订货了。但叶根水就是能如此“强势”，今年，他还要扩大规模，包下两个会议厅，一个用来举办动销论坛，一个用来做商品陈列，力求给客户带来更好的体验。

在叶根水看来，浙江的母婴店服务着全国最挑剔的消费者，他们也理应享受到同等规格的服务。更何况，即使在全国范围内来看，浙江的母婴店都是最有资本“傲娇”的。

浙江经济富庶，商业氛围浓厚，GDP常年位于全国前列。这里不仅上游资源丰富——从纸尿裤到玩具、童装都有产业集群，零售端也显示出百花齐放的繁荣——电商和实体店一方面齐头并进，一方面近身搏杀。

繁华的地方什么都贵，对母婴店来说，最直接的体现就是房租和工资。浙江的房价远高于全国平均水平——在2018年全国城市房价排行榜中，省会杭州紧随北上深广厦之后，位列第六，而“温州炒房团”更是家喻户晓。工资水平就更不用说了，2018年浙江居民人均可支配收入为45840元，连续二十多年位居全国第一。

浙江的母婴店就生存于这样的土壤之上，它们练就了在红海里争食的本事，也形成了独特的发展风貌。这里缺乏北方那样的大型系统店，母婴店多而且散，大家各自为政，割据一方，谁也打不败谁。

“别看规模小，他们的经营水平至少领先内地几年。”叶根水说。

为啥？

“都是消费者倒逼的。”

没错，浙江沿海物资发达，贸易发达，信息发达，还是各种“新零售”的前沿阵地，消费者被伺候得宽了眼界、高了品位，变得更挑剔、更精明，再难像十年前那样乖乖缴纳“智商税”了。

当内地的母婴店还在以利润率为主要选品指标时，浙江的母婴店已经不得不考虑产品的市场份额了，没办法，消费者好不容易进一次店，看不到她所认知的品牌，以后就再也不来了。

随着多元化信息渠道的打通，消费者开始在信息链中掌握主动，供需双方话语权的天平由此发生逆转。国外流行什么商品，根本不用等渠道上架，浙江的消费者第一时间就知道了，而且价格透明，以往那条通过信息不对称赚大钱的路已经被时代堵死了。

这就是为什么，有些区域的代理商开订货会，只要把门店老板请来，好吃好喝招待好、客情做到位就可以了，但在浙江，这种套路行不通。

红利告罄，“黄金十年”近尾声

浙江并非孤岛，它只是率先走到母婴“黄金十年”的终点。实际上，在刚刚过去的2018年，整个母婴行业都明显感受到来自市场的寒风。

母婴店是一个“利”字当头的渠道，即使过了业态红利期，将如今的母婴店放到整个实体零售中去比较，毛利水平依然是偏高的，而将这高毛利合理化的，是母婴店有别于商超等传统渠道的专业性——专业的商品，专业的服务。当然，是相对而言。

尤其是小店，走不了大商超那种通过规模化降低成本、扩大市场占有率、进而提升利润总额的路子，在客流固定、成本固定的情况下，经营高毛利产品显然是最适合的。

然而，最新的事实是，二胎政策失灵——2018年人口出生率为10.94‰，这一数字不仅远低于阶段高点2016年的12.95‰，甚至不及单独二孩政策实施之前的低谷11.90‰，创下了历史最低。

人口红利告罄，无异于打到了母婴店的“七寸”。渠道不断细分，母婴店的客流争夺战本就十分棘手了，以往还能被人口总量的增长所掩盖，但现在，潮水退去，泥沙俱现，问题被凸显得更为尖锐了。

从增量战场到存量战场，竞争的难度已经陡然不同。

进口母婴店风起

大约从2015年开始，叶根水发现了一个新的现象：一些专做进口商品的母婴店冒了出来，而且一发不可收拾，虽然还是以个体或小型连锁为主，数量不到传统母婴店的10%，但林林总总加起来，如今也有数百家之多。

跟传统母婴店相比，这些店差异化极强，首先在选品上，一水儿进口品牌，高端大气上档次；其次在店面设计上，装修风格充分迎合了当下年轻人的审美，轻松朝气又不失调性，陈列方式也颇为讲究。更关键的是，这些进口母婴店的老板，很多是自身条件不错的年轻人，他们注重个人IP的打造，有一帮“顾客粉”，平日里会一点点将自己的消费理念渗透给“粉丝们”。

这个市场风向的转变猛烈地触动了叶根水的神经。要知道，2015年是公认的“跨境电商元年”，国人被海淘烘托起的“买全球”热情，有了更多的释放渠道。国家为了扶持新兴产业，也大开政策绿灯，使得各种跨境购平台如雨后春笋般涌现。作为“进口”的“口”之一，浙江无疑是跨境电商的重度渗透区域，消费者对进口产品的态度甚至是“双标”的，如果产品出现使用问题，他们会认为是自己操作不当；即使缺乏售后服务，消费者也能自行消化。

又一个创业风口形成了，虽不能用“遍地黄金”来形容，但绝对是一个崭新的增量市场。

如果你对叶根水足够了解，就会知道，他一定不会错过这波进口的趋势。事实上，做代理商多年，叶根水从未停止过在品类、品牌结构上的探索，以及对自身战略定位的调整——他始终有一种危机感，逼着自己走在市场前面。

打牌VS打电话

做母婴之前，叶根水在一家港资建材公司做销售，打交道的常是些政府高官、国企高管之类的角色。二十几岁的他，要学会和这些城府颇深的大人物谈判、斡旋，用他的话说，“那可真是一段斗智斗勇的时光”。当然，成长也是很快的。

因此，当2004年叶根水到母婴“跨界打劫”的时候，母婴市场的青涩和母婴人的单纯，给了他一种强烈的反差感，“像是从海里游到了游泳池。”

叶根水的创业地点选在了温州，在当地一个批发档口租了个十几平方的店面，做起了奶瓶生意。彼时的温州已经以“小商品批发”闻名中国了，著名经济学家费孝通曾给温州题过六个字——小商品，大市场——就生动地展现了温州的这一经济特点。温州商人虽志在高远，但仍不辞微小，一步一个脚印，这种“商格”也深深地烙印在叶根水的创业基因里。

在店里的时光，叶根水几乎都在联系客户，有时候也会住在那里。温州台风比较多，每当刮风下雨，叶根水就给客户打电话，问人家生意是否遇到了困难，有什么可以帮忙的。他的隔壁是一个酒水批发商，平日里生意很红火，人缘也很好，常呼朋唤友来店里打牌，四个人玩，十几个人围着他们看。楼层保安每每目赌此景，不禁指着叶根水感慨，“将来这个老板的生意一定会做得很大。”

在“躺赚”的时代，叶根水就已经摒弃了坐商思维，行使行商之道。而他对母婴渠道的深刻理解，也正来自于这一点一滴的客户拜访之中。

果真，保安的“预言”在几年后便开始应验。2007年，叶根水为了扩张生意版图，将总部迁至杭州，正式开启了货通全省的战略动作。

从配送商到品牌运营商

杭州新店落成后，叶根水在门口挂了一个横幅，上书“狼来了”，不是给别人看的，而是给自己。“我初来乍到，要资金没资金，要资源没资源，只能靠一股子狼性精神，在市场里拼一拼。”

那时，琪越刚刚拿到了B品牌奶瓶的浙江省代，叶根水对这个品牌寄予厚望，倾斜了大部分资金和资源，一鼓作气将其做到3000多万，使浙江省区的销售业绩常年位列该品牌全国第一。但也正因为如此，叶根水错过了奶粉品类——要知道，2008年之后的奶粉市场，正迎来了一个不可多得的黄金增长期。

然而，2014年，一个沉重的打击来了，B品牌以精耕市场为名，要求缩小代理范围，拆分浙江市场，对琪越卸磨杀驴，而那时候，B品牌已经占到琪越年销售额的百分之四十几，占比近半！

商场博弈就是这么残酷，昔日亲密无间的合作伙伴转眼间成为陌路，叶根水和他的团队只能打碎牙齿和血吞。痛定思痛，叶根水意识到琪越的经营思路必须调整，不能再将鸡蛋集中于一个篮子里，而是要多品类、多品牌经营，分散风险，强化功能配比。

更重要的一点是，琪越要从一个配送式经销商向品牌运营商转型，于上能更好地捆绑品牌，于下能给门店提供更为专业的市场指导和服务。

这是叶根水对自身“边界”的又一次延展，在某种程度上说，他在重新书写母婴代理商的定义。

也就是一年时间，叶根水和团队就缓过来了。2015年，琪越不仅没有因品牌流失而业绩下滑，反而超额完成年度业绩，与此同时，覆盖终端客户也扩展到2000余家，继续保持领先优势。

摆脱危机后，叶根水陆续将奶粉、辅食和营养品纳入经营，品类丰富度和利润梯队都得到了很大的完善，可还没等他停下来歇口气，进口的挑战又来了。

好在，他是个不怕“折腾”的人。

传统与叛逆

叶根水是双子座，用传统的眼光看，这个星座的人并不具备明显的“领导特质”，因为他们性格多变，有时甚至是个“矛盾体”。

他有传统的一面。叶根水是家里的老幺，自小受到父母长辈们诸多关注，家文化在他的精神世界中留下了极为重要的一笔。一日，叶根水边开车边思考，快过年了，该给家人准备什么样的新年礼物？思来想去，灵感乍现，叶家的第一本“家谱”就这么诞生了。家谱里记录着他父母一辈的生平经历，叶根水传给孩子们，希望他们无论多大，都要保留住精神上的根。

叶根水对文化传承的看重，也贯彻到了企业的运营中。进入琪越的办公室，首先迎接你的就是墙上贴着的六大核心价值观——坚持，拼搏，责任，凝聚，学习，奉献。每个新员工进来，第一件事就是接受企业文化培训，高管则都是由叶根水亲自培训。这12个字虽短，却凝结自琪越十多年来走过的路，是一笔宝贵的精神财富。

他还有叛逆的一面。当年在建材公司做销售的时候，叶根水年轻、锋芒毕露，为了证明自己的能力，他曾经故意“违反程序”，绕开区域经理，直接将客户带到公司签合同，让所有人都大吃一惊——虽然如今叶根水提及当年事，会坦率承认自己的年少轻狂，但在他的眼神里，你还是可以捕捉到一丝骄傲的光芒。

叶根水的这份敢想敢做的“冲劲儿”，并没有随着年龄的增长而“熄火”，正如他洞察到进口趋势之后，便马不停蹄地踏出“舒适区”，向未知的供应链、未知的市场进发了。

生意还可以更大

2017年，叶根水正式成立进口部，把团队伙伴撒向世界各地，充当“国际买手”。他在杭州四季青自家店铺的楼下，又建起了一个“国际馆”，里面陈列着团队精挑细选的全球好物，从灯光到陈列，从货架选材到店铺动线设计，无不精心打磨，可以说是为想做进口产品的客户打了个样。

目前，琪越已经覆盖了浙江省内近500家母婴进口店，也在指导一些传统店开辟进口专区。进口业务为琪越的业绩增色不少，拿“网红水杯品牌”膳魔师为例，2018年琪越出货高达1000多万，有一半都在进口店。

但叶根水并不满足。对于传统品牌来说，琪越可能是其在浙江的“封疆大吏”，但对于这些尚未正式进入中国市场的进口品牌来说，琪越完全可以成为它的“大中华区代理人”。

也就是说，生意还可以做得更大。

“2018年我们进行了全国和全渠道布局。不仅是浙江，我们已经放眼到更大的市场，整合国际品牌，做全中国的代理招商，线上也在齐头并进。”

这还没完，闲不下来的叶根水还准备在19年把店铺重新装修一遍，再开辟出一个“企业精选馆”，主推一些有格调、有品质的国内高端品牌，与国际馆一起，作为琪越未来两大新的增长引擎。

打不散的团队

从配送商到品牌运营商，再到国际买手，是琪越战略定位的两次重大升级，在这个过程中，叶根水带领琪越不断进行自我聚能，并赋能上下游，而他之所以能越战越勇，屡屡突破，得益于他手里的一张王牌——团队。

叶根水的团队很稳定，所有区域经理都干了5年以上，中层以上干部更是流失率极低——这个让很多母婴企业头疼的问题，却是琪越的核心竞争力所在。“做客户是需要时间的，我们的区域经理对客户很熟悉，甚至连人家两夫妻吵架都知道，更不用说生意情况了。公司推一个新品，他们就知道适合哪个店来卖。”

为什么“叶家军”粘性这么强？其实，工资待遇只是一方面，甚至可以说无足轻重的一方面，更重要的是一种安全感，是一个脚踏实地的过去和一个看得见的未来共同织就的安全感。

叶根水重承诺，琪越曾有规定，每到年终会按照工龄给员工发放奖金，即使2014年公司“突遭横祸”，他还是坚持，一个员工都不能辞退，该给的年终奖一分都不能少。叶根水敢想敢做，他带领琪越进行的几次转型和布局，事后都证明是对市场形势的准确预判，每一步都踩对了点。

如今，这支队伍已经磨练得相当成熟，再加上琪越完善的管理机制，以至于叶根水笑称，哪怕自己离开一个月，公司仍然能照常运转。

“我最大的财富就是这帮人。”这绝对是心里话。

众所周知，我国的母婴产业呈“哑铃型”结构，两端强，中间弱，而经销商正是那个脆弱的衔接。厂家直供终端在母婴行业并不罕见，经销商沦为配送商，“没有中间商赚差价”似乎是一个众心所向的未来大势。

叶根水早就意识到经销商的困境，他一直在思考：琪越能为门店带去什么？其实这个问题并不复杂，答案就是“好产品”，但这短短三个字包含太多：产品要有好的品质、好的颜值、好的利润空间，要有完善的售后服务体系，要能帮助门店提升“逼格”，甚至还要自带动销力和集客能力……

在这样一个供给过剩的时代，想找出如上产品绝非易事，这就是叶根水要做“国际买手”的原因。国际买手并非只是去海外淘选好货，“国际”是一种视野，是放眼全球，形成国际化的审美品位；而“买手”则是将这种视野落地，是根据市场和母婴店的需求，综合判定产品价值，筛选出最合适的产品。

说到底，买手是时代的产物。从前，零售的任务是让产品丰富化，给消费者更多选择的空间。而现在，海量商品、海量渠道、海量信息包裹着人们，催生出种种诸如焦虑、浮躁、选择困难等“时代病”，我们迫切需要一个有效的过滤工具，把适合自己的那部分精选出来，而能够帮助零售商实现“精选功能”的，只有琪越这样的“国际买手”。

买手的基因

对于一个买手制的渠道商来说，其采购人员对产品的专业程度，可能比厂家业务员有过之而无不及——家乐福就是如此。

对上游供应链的熟悉和了解是每一个琪越人的必修课，叶根水本人也以身作则，新品能亲身体验的绝不假他人之手，凡是重点合作品牌一定要去其生产车间“真听、真看、真感受”，对产品和品类知识的学习未曾间断……长此以往，叶根水练就了一双慧眼，他能迅速对产品价值做出准确判断，就像他对权健的预言一样——“早在3、4年前我就给他判刑了，这个公司一定会垮掉。”

琪越选品奉行“四看”原则：一看产品品质，二看产品差异化，三看品牌故事，四看团队专业度，皆是多年来根据母婴店的需求痛点总结而来，而如今转型“买手”，要求就更高了。

买手是个技术活儿，不仅要具备传统采购的“烟火气”，还得有审美上的“仙气”。琪越可以，是因为叶根水本身就是个极“讲究”的人。“在港资企业上班的时候，老总就常跟我们说，即使是上洗手间，也要尽量多去五星级酒店，看看人家用的是什么瓷砖，怎么和整体装修相匹配的。”这种审美熏陶深深地影响着叶根水。

当初搬到杭州的时候，他因为不满意办公室的装修，特意停工两个月改装修：陈列柜的颜色同办公桌不匹配，他让人把柜子的面板拆了重贴，“哪怕费点钱都没关系”；门的颜色更难办，如果做成室内风格则和外面的大办公间不匹配，反过来又与室内相冲撞，而他的做法是，将门的两面用两种面板进行包装，分别与两边的办公家具配套……

叶根水就是这样一个在细节上“吹毛求疵”的人。他对选品的把控很严，不仅要求产品质量过硬，还要追求“很美很性感”，甚至有时候还挑剔起客户来——“让你的店员化化妆，门店搞得有点格调，这样顾客来了才不会急着走。”

“我们天天工作在这样一个环境里，怎么会做low的东西？绝对不行！”叶根水说这话的时候，回头望了一眼落地窗外，正在冬日的暖阳里泛着波光的钱塘江。

母婴一大步

2019年一开春，琪越的国际买手团又要动身了，第一站是德国，3月份还要去美国，妥妥的“空中飞人”的节奏。

一个横跨亚欧美的国际供应链网络正在慢慢织就。借助这些卖点鲜明的小众精品，母婴店能够有效区隔电商，而且更重要的是，形成一种新的零售气场——这就是好产品的魔力。

“我们既懂供应链，又懂市场的痛点，这是身为买手制中间商的优势。”在叶根水看来，新时代的代理商既是厂家的“营销部”，也是母婴店的“采购部”，是促成上下游资源精准对接的关键一环。

这一环，首先解决的便是效率问题，而效率，是新零售的终极目标。在这个精选的时代，琪越的一小步，也许是母婴代理商的一大步。

本文系《中童观察》2019.02期封面专题