【新主流】人力成本比同行母婴代理商高出3个点！她依然坚持这样做

文 |《中童观察》记者 姗姗来早

“你能给我们提供的服务是什么？”

母婴行业现在脱口而出的对话模式，母婴门店开始反向要求代理商了。

母婴行业起步于新世纪之初，在那个供求不匹配的年代，商品只要摆上货架就能动销，不需要花费太多精力去做品牌推广，消费者也照单全收。

尤其是当时刚刚崭露头角的母婴零售业态，就像一个新奇的物种，消费者逛够了大型百货批发，在各式各样的陈列中挑选商品，一走进母婴店惊奇发现，居然还有这样一个地方能够买专业单一的母婴品类，孕妇装、童装、奶粉店等母婴品类专卖店就是在那个时候走进了消费者的视野，如雨后春笋。

而在成熟完善、领先母婴零售数十年的快消品行业中，市场早已培养出了一批知名品牌，消费者哪怕指名购买，也会在众多品牌中优先选择大品牌。

在经历了二十余年的酝酿与沉淀后，今天如此强烈的品牌意识已经来到了母婴行业，母婴消费者开始认牌子了。

“没听说过这个牌子。”这句话正在成为母婴门店销售最大的“敌人”。

笔者在走访各省母婴门店时，也能够明显感觉到，渠道端现在对于大品牌的期待，不仅是当地数一数二的大连锁，就连中小门店、单体店也都不得不顺应趋势，将大通货品牌摆上货架，否则，消费者进店没有看到知名品牌，就会打心底里觉得这家店“很low”。

所以，母婴店不得不重新调整品牌结构，引进一线大品牌，适当削减二三线不知品牌，以更好应对市场变化与消费者变迁。

为此，杰玉商贸总经理姚赛玉做出许多努力。

可以说，她等的就是这一刻。

杰玉商贸总经理姚赛玉

 “十年前，我们就开始注重母婴高端品牌，我们当时代理过一款瑞士有机进口品牌洗发水、沐浴露，一瓶200毫升，190多元，”姚赛玉回忆说，在当时，消费者是难以接受的。

杰玉商贸代理的产品是高端品牌，价格相对较高，但品质保障是杰玉选择的基本要求。

这与姚赛玉之前的一次经历有一定关系。

“以前我们代理过一个A品牌奶瓶，但有奶瓶的刻度错标成了30毫升（本来是15毫升），结果卖给一个特殊孩子，这个孩子有脑瘫，所以冲剂奶粉的时候就稠了，一个多月后导致孩子整个肚子胀起来了。”这次客诉是姚赛玉亲自去处理的，当她看到那个孩子生了那么重的病，还对自己笑的时候，她的心被触动了，她下定决心只做最高品质的商品。

“对于我们来说，产品品质好与次可能差别不是很大，但是对于特殊群体的孩子来说，产品品质有一点点疏忽，对他们的伤害就是不可预计的，更何况你的产品最终会被多少这样的孩子使用，也是未知的。”姚赛玉说，后来她一直都关注着这类特殊人群。

所以，这么多年来，杰玉商贸安身立命的首要准则就是坚决不做品质过不了关的产品。“在做任何一个品牌之前，我们一定要去参观工厂，公司引进新的产品，我们肯定都是第一个试验者，是第一个使用者，每个被引入的品牌，至少都要经过3个月到半年的考察。”

那么，在零几年消费潜力还没有被释放的时候，姚赛玉就做高端品牌，终端能接受吗？

河南省相对比较特殊，是一个人口大省，地理位置上又是京广线和陇海线交点，交通非常便利，河南其他地市、县域的母婴店老板每个月都有大量的时间来批发市场或者开会，“对于哪些是知名品牌、高端品牌，其实他们是有一定认知的，但利润低的，会不太愿意选择。”

所以，并不是难以接受，只是大家都有利益最大化的思维需求。当终端动销因为新零售、新消费者的认知而发生变化，倒逼母婴零售关注知名度品牌和高流量品类的时候，思维和选择也在随之发生变化，渠道现在有大量的高知名度和高流量的品牌。

但这一步的跨越，用了很久的时间。

“那时侯，我们没有别的办法，我们只能跑市场做推荐，不停地讲为什么要做这类品牌，一点一点的渗透，一家一家客户去说服，”现在回想起来，姚赛玉已是云淡风轻。

“然后逐渐培养一些个别的‘样板市场’和核心客户，通过深入的合作模式先把这个版块做深做透。这几个客户做成典型再往外辐射。大家看到效果，加上市场环境等综合因素，其他人市场也会慢慢接受这些模式。

现在，姚赛玉还是在跑市场，她说：“老板在一线，产品才能在一线，市场需求和消费者需求不走访市场如何能判断？”

她的朋友圈除了分享杰玉商贸的动态和团队风貌之外，呈现地更多的是，她亲自开车去跑市场的细节，在拜访这些数年来支持杰玉商贸的合作伙伴的过程中，能更清晰地觉察市场的问题和机会点，能更坚定她脚踏实地利他人利益、为品牌谋发展，并与团队一起成长的决心。

婴童行业在最开始轻而易举就能赚大钱的时期，也应运而生了一批婴童代理商。

那时候，普通代理商开个档口，什么火爆就做什么，周转产品、配送物流轻松就把钱赚到手了，对于产品没有清晰的规划，由于不需要那么多人手，也没有组建起强大的分销团队来。而到了大浪褪去的时候，“裸泳”的人便逐渐显现出来，这时候再去兼顾产品规划与组建团队，未免有些力不从心。

而姚赛玉从一开始就对产品与品牌有着清晰的规划，而且她做了当时最难做的“硬骨头”——母婴行业高端品牌，要啃下来这类品牌就要拥有强大的地推队伍，“于是在前期推广过程中，我们的团队就逐步组建起来了。”

“团队是我最大的财富。”姚赛玉说。

随着杰玉商贸的壮大与品类的扩充，姚赛玉开始对团队做出重要调整：成立事业部——奶粉事业部、服装事业部、辅食营养品事业部、用品事业部，每个事业部只负责该类别的产品。

这其实算不得新鲜事，“也有代理商之前这样做过，但后来他们又改回去了。”

为什么呢？

人力成本太大。

因为整个团队在渠道里的服务是重叠的，原本一个业务员就可以对接一个地区的客户，但现在一个客户需要对接不同事业部的人员，这无疑是增加了对接难度，明明一个人就可以对接所有品类品牌，从这个角度看，也许有点浪费人力资源，“人力成本至少要比同行高出3个百分点。”

顶着如此大的人力成本压力，姚赛玉为什么还要去推进事业部制呢？

我们都知道，企业经营中素有“硬道理”和“软道理”之分。总销售额和总毛利就是“硬道理”，各品类品牌销售占比就是“软道理”。且“软道理”打不过“硬道理”——业务员完成了销售总额与任务，老板还要去细究他们哪个品类占比高，哪个品类占比低吗？

不会的。

这就会使得公司的整个资源重心向老品类、容易推的品牌靠拢。老品牌有较好的市场基础、客情维护和品牌沉淀，肯定比新品牌好推，而业务员本身对新品牌了解少，新品牌客户积累又少，至少要多费一倍的力气才有可能推好。

谁还会去推新品呢？大家都躺在原有品类品牌上赚钱，新品怎么办？

姚赛玉最早做用品和辅食，后来业务板块扩充到奶粉、营养品与服装上，业务团队必然就顾不过来了。如果还将这些品类都混在一起卖，到最后必然又都回到最熟悉的品类上。

拆分事业部是必然的。

拆分事业部后，每个隶属业务员只负责一个品类，他所有的业绩指标都是这个品类，就会拼命去推，没有其他品类，只能“置之死地而后生”。

而且长期关注一个品类，业务员的专业知识积累和业务熟练度必然是大幅提升的，毕竟各品类之间运作方式还是有所不同的，如此看来，慢慢培养团队里的每一个人都是细分领域的专家，个儿顶个儿的专业。

“更聚焦了，”姚赛玉说。

“这也是我们所希望的，从代理商转变为服务商，是一个资源整合的过程，满足供应商和渠道的需求和提升他们的满意度，这同时锻炼了我们的专业和能力。真正做到一个合格服务商的路很远很难，但因为专注所以执着，因为执着所以坚持，因为坚持所以会赢得机会。”

本文系《中童观察》杂志2019年3月刊封面专题