【安徽直播间】长痛不如短痛！母婴连锁需直面品类管理

张德阳：首先请今天的大咖陈总向大家介绍一下自己。

陈华萍：中童社群的粉丝们，大家晚上好！我是合肥博略企业咨询管理公司的陈华萍，今天主要和大家分享一些解决连锁门店困惑的方法论。

我们公司目前覆盖安徽、江西、湖北和江苏四个市场，主要做区域性头部连锁的业务，服务40多家客户。其中，安徽的区县连锁达到32家，所以我们今天的分享也以安徽市场为例，希望能起到抛砖引玉的作用，为母婴连锁店带来一些新思维。

张德阳：陈总，您觉得当前安徽母婴行业的发展趋势如何？

陈华萍：其实我是跟安徽母婴行业一起成长的，05年从安徽零售终端介入母婴行业，之后去做了品牌商，再到现在做咨询公司，真正目睹了安徽母婴行业从星星之火，到欣欣向荣，最后逐渐步履维艰的全过程。

安徽发展有两个转折点。第一个是三鹿奶粉事件，直接导致很多区县连锁不再做通货奶粉，转向控货奶粉。安徽的奶粉品类得到了长足发展，门店在整体经营和规模上也有很大的进步。

第二个节点是去年奶粉注册制的实施。其实，奶粉注册制只是一个导火线，注册制导致品牌数锐减，品牌方能留给渠道方的利润逐渐减少。

而母婴门店的增长之所以陷入乏力期，背后的原因还包括人口出生率下降，新开门店的增多，以及消费者的消费升级和理性化，加之自身经营水平的不足导致的。之后，门店由原来相对粗放的经营模式转向相对标准化的理性经营。

个人认为，第一，安徽母婴行业在渠道端会逐渐形成集中制。区县连锁如果能够转变旧有的经营思维和方法，也许可以在这一波行业升级中取得优势。

第二，与全国相比，安徽的省级代理相对比较专业，无论是领头人还是团队，都比其他兄弟省份的市场先进一些。所以在省代这个层面，安徽也会出现越来越集中的趋势。

张德阳：那您怎样为这些专业的连锁出谋划策？目前做哪些业务？

陈华萍：我们在安徽做了五年咨询行业，目前主要经营三个业务模块。第一个业务模块是培训模块，大概每年会培训两三场，之所以场次少是为了保证培训的质量。第二个业务是陪跑——和连锁门店一起成长，参与他们工作并推动其快速发展。第三个业务是设计板块，来为门店形象做服务。

张德阳：三大业务是“对症下药”吗？是否包含对新零售的考量？

陈华萍：母婴行业前十几年发展，属于一种“野蛮”的发展，开玩笑来讲，“十年前开一个门店，就像开了一个ATM印钞机”。现在，母婴行业的前台毛利虽然在大幅下降，但与整个零售行业相比较，仍然算高毛利率的行业。

母婴行业一定会朝着新零售的本质进发——回归“人货场”，而现在，母婴行业的确正在提倡品类管理。大概三四年前，品类管理就出现了，只是当时的母婴生意太好做，大家并不在意品类管理对自己的经营有什么帮助。

2015年，我们接触了一个客户，看他的半年财务报表，发现已经盈利100多万，但是后期盘存仓库，发现有将近60多万的损耗。从那时起，我们就意识到了零售的本质是最终回归人货场。

几乎所有的老板可能都犯过这样的错误——如果某品牌有个主品牌，然后又出了一个副品牌，很多零售门店会觉得主品牌“在我手里”，副品牌留给其他门店也不会抢走自己的生意。然而，这个时候门店并没有考虑自己的商品结构是否合理，消费群体是否重叠这些关键问题。

我们在做门店辅导的过程中，经常会看到，门店的货架陈列面虽然很多，但是货架上往往会呈现一些滞销的商品，或者出现一些周转率并不高的商品，真正畅销的商品并没有大量出现在货架上，甚至出现断货！

张德阳：门店出现这些问题和消费者有哪些关系？

陈华萍：之前消费者是“问着买”，现在是买了也不问。原来的消费者，整体的知识水平不够，接受信息的渠道也不多，所以他们在购买行为上会多询问，更愿意看到门店有满山满谷的商品。

现在消费者接受信息的渠道越来越多，也越来越理智，喜欢精选商品。比如近几年兴起的“某某严选”，恰恰说明消费者想节省出更多的选择时间去做其他的事情。消费者来到门店，想看到和他的需求直接匹配的产品。

我们在门店通过实际观察发现，纸尿裤的品牌众多，消费者进来看了一圈就走了。门店采购会跟我说他们的品牌并没有多少，只有五个主推的产品。

可是，一个主推的品牌里面会有多个系列，一个品牌按三个系列单品来算，起码有15个品牌系列，这让消费者选起来会很困难。另外，门店的陈列面是有限的，品牌本来就够多了，纸尿裤又有S/M这些需求量不大的码段摆在上面，无效商品已然占据了太多的陈列面。

店员又说，消费者其实是来闲逛的。真的是这样吗？其实，消费者只要进入你的门店，一定是带着需求来的，只是货架上并没有她需要的产品，加之90、95后妈妈比较有主见，不愿意主动询问店员，这些消费者就变成了无效人流。

张德阳：由于消费者的意识转变，所以门店一定要进行品类管理，让更畅销的商品能卖出去，这应该是大多数门店目前正面临的困惑。

陈华萍：是的，连锁门店的困惑其实是很具象化。第一，因为没有品类管理，资金长期积压，货品长期积压，门店风险很高。一些区域性连锁的门店库存甚至高达3--4，导致资金周转十分紧张。

前几天看到一个门店，货架上面有某品牌的奶瓶奶瓶近30个，后台数据显示，两个月只卖了一个奶粉，门店如果要把这30个奶瓶全部卖完，需要5年......

第二，如果连锁不做品类管理，其实跟夫妻老婆店没有什么差别。夫妻老婆店在经营上却比连锁店要灵活很多，但是在产品上具有明显的缺陷。

店员在会员经营上比较混乱，我们常说的人，我个人认为不仅仅是店员还有就是会员也是需要去管理的。如果品牌过多，门店会不停的给不同的产品上绩效，这就导致一种现象——店员手里有A品牌的消费者，因为有B品牌的任务，A品牌的消费者被店员强制拉到B品牌，导致门店在当地的消费者基础隐忧重重。

所以，我认为新零售的本质就是做到三点，一是降低成本，二是提高效率，三是增强消费者的体验。付诸行动，这三个指标就是人效、坪效、货效。

比如我们做一个老店的整改，对它的坪效进行数据分析，发现童鞋品类的坪效只有85元。坪效这么低，意味着它的货效也会很低。

这里就有三个问题。一，三四年前的鞋子有很多，如果把这些鞋子做成29块、19块9的特价，客户的体验感普遍降低。二，客单价在下降。三，经营的成本和利润是不对等的。

张德阳：那连锁的品类管理应该怎么做？

陈华萍：首先，品类管理如果仅仅是一句口号，一定推行不下去。品类管理不是采购一个部门的事情，而是必须由老板来牵头，全员皆兵才行。老板来整合各个部门的资源，才能够做到整个项目的推进。

要控制“欲望”。为什么门店的库存高企？因为门店经常参加订货会，为了争取更高的订单返利活动。门店往往是没有关注商品实际动销的数量而盲目订货，因此品类管理一定要控制“欲望”。

做减法。很多人嘴上说要做品类管理，然而却“这边在减那边再加”。品类管理是一个做减法的过程，减法是指不再引进任何产品，静下心来梳理坪效，梳理商品价格，梳理周转率，梳理Top50的畅销品，再把滞销品一个个拎出来，处理库存，让门店的商品达到相对“比较简单”的状态。

最后再回头思考，门店真正缺乏的价格是什么？真正缺乏的定位是什么？真正和消费者匹配的商品是什么？再进行有效的产品引进。

不过，做减法会在短时间内影响到前台销售。因为减掉某些商品，会导致店员订单没有成交，影响到门店的整体销售，但这只是一种“阵痛”，“阵痛”过去之后，门店的经营会变得更有效率。对门店来说，自然是长痛不如短痛。

在营销上也需要为品类管理提供一些机会。比如对某个品牌做过分析之后，认为它是不太合适门店，不但周转率很低，而且通过营销依然不能把它的销量拉升上来。那我们会把这个品牌定位成淘汰品牌，将这种品牌换做秒杀、加钱换购，甚至转为积分兑换的赠品，这样有利于提升商品清空速度，能把最好的陈列留给最畅销的产品。

通过一系列的动作，整个门店的商品会变得更健康，这时我们会发现，不光门店动销变得容易了，店员推荐商品的难度也有了大幅度降低，消费者体验感更好了。