热点 | 华为任正非的反击纲领，竟与母婴业变天法则惊人吻合

文 |《中童观察》记者  伍述

又刷屏了！

华为在其心声社区上传创始人任正非于2019年4月17日的讲话——《不懂战略退却的人，就不会战略进攻》。

这个文件签发时，美国已经开始封杀华为。这份泰山压顶面前的讲话，细读下来，我们却发现有不少纲领，完全可以指导当下母婴企业的生死存亡。

任正非：华为的ICT（信息和通信技术）业务要做强，而不是做大，所以“喇叭口”不要张得太大，避免攻击力被削弱。

【解读】先做大，后做强，是大部分企业的必然选择。现在任正非要求做强，是因为这个业务，华为已经做得很大，但是又没有大到拥有压倒性优势的程度。因此他才说“要做强，而不是做大”。

今天不少母婴品牌、代理商和连锁零售，在一定范围内已经做大了，是进一步扩张，还是停下来修炼内功？

任正非的标准是“避免攻击力被削弱”。

比如飞鹤，做到120亿了，中国第一，够大了吧，但是还要继续扩张，今年150亿，以后奔200亿去。能不能完成这样的惊人目标？只要飞鹤心无旁骛，不要随意张大“喇叭口”，保持现在的攻击力，就有可能。

在最近我们中童传媒走访市场的过程中，有的渠道大佬表示看好飞鹤。飞鹤进攻一二线市场已经得到了他们的支持。

任正非：一定要先有领袖再立项做产品，而不是产品立项了再找主管。否则这是最大的错误，不明白的人，把结构体制全弄乱了，再改就难了。对于领袖，我们要早点选拔培养。

【解读】母婴实体零售遭遇电商微商打劫，大家很自然就想寻找那些必须到店消费的项目，于是前几年母婴店老板都在尝试拓展服务类项目，比如游泳，推拿，儿童摄影，产康，甚至教育类项目。但是成功者寥寥。

为什么？

失败往往是因为任正非说的这一点。

服务和教育类项目，跟做商品流通零售有很大的不同。原来能做好商品零售的，未必能做好服务和教育。

这几年我们看到拓展成功的，一种是找人合伙，母婴店就是出钱，找专业人士来合股做，财务独立核算。另一种是母婴店自己做，但是老板一把手工程，财务独立核算。这相当于老板二次创业了。

没办法，业务性质大不同，没有二次创业的劲头，原来的团队根本做不好新业务。

对了，不论哪种路数，财务独立核算都是必须的。搞大锅饭，把新业务混在母婴零售里，没见过做好的。哪怕是最简单的游泳，都会被逼成15元一次，甚至白送。

任正非：有所为而有所不为，不能在世界战略领先的产品，就应该退出生命周期。对于产业的战略性退出，一定有序地退出。

【解读】现在的母婴店，两头好混，中间难过：

大头是大型跨区母婴连锁，有资本撑腰，以上市为目标，暂时的亏损是不怕的，现金流充沛就行。

小头是夫妻老婆店，杀不死的小强，凭借优质的客情，永远立足于江湖。

最麻烦的是中不溜的中型连锁，上不上下不下，看起来20-50家的规模，在当地也算头部，但是新开门店的养店期越来越长，亏损门店越来越多。

以前这些店可以美其名曰“战略亏损店”，那是因为亏损额不大，整个体系可以扛得起。现在能吗？

母婴市场已经进入拐点了。贸易战不断升级，这样的形势下，亏损的门店要坚决地退出。

但是要像任正非说的那样，“要有序地退出”。

一下子关店，会引发供应商恐慌。要跟代理商讲清楚，关店之后，止亏止血，剩下的门店，现金流会更好，结算会更快，关店就会得到理解。

关店会降低销量，减少市场份额怎么办？要知道，很多店当初开出来，就是为了完成销量用的。

形势比人强。你也可以奉劝供应商，那些门店开得很多，销量不错，但是结款越来越慢的零售商，那天跑路了都不知道。