苹果秘密往事：聘回乔布斯是“有史以来最伟大的决定” | 充电

一个运行良好、领导得当的董事会，对公司而言绝对是巨大的福祉，而反过来，则肯定是巨大的灾难--两者对比非常强烈。

在沃伦·巴菲特2002年写给伯克希尔·哈撒韦公司股东的信里，有一段著名的描述--沃伦·巴菲特对自己在过去20年左右的时间里担任40家公司董事期间多次"玩忽职守"深表悲哀："当管理层提出在我看来有损股东利益的提议时，我保持沉默的次数太多"。

巴菲特写到，"在那些情况下，权力共享的原则战胜了个体的独立性，董事会的会议室里弥漫的是一种特定的社交氛围。在那儿，如果有谁敢挑战首席执行官的权威，就会被认为是一种非常不礼貌的行为。"

巴菲特采用了夸张的修辞手法--他从来不是一个玩忽职守的家伙。但他的描述确实展示出了公司治理在10年中发生的结构变化。

在大多数情况下，董事会的领导力是公司最珍贵，却又是最后一项被拿出来用的"资产"。

董事是一群优秀的男女，既聪明，又富有经验，同时还具有奉献精神，时刻准备着为公司服务--在保护公司权益并为公司发展做出贡献的同时，为客户和投资人负责，但他们的聪明才智往往受到限制，几乎出不了会议室，更谈不上指引公司发展了。

但情况在发生变化，而且非常快--越来越多的公司，其董事会和管理层开始进行公司治理的探索实践，以求形成指导性更强的、更具合作协同优势的领导力。

这些公司的董事会，已经开始出手接管包括首席执行官继任、经营管理人员薪酬待遇、公司目标选择、并购决策、风险承受等在内的传统上属于管理层势力范围内的其他各类重要事项。

虽说这并不意味着董事应该事无巨细，什么都管，对公司事务一竿子插到底，但确实董事不仅要学习掌握公司各个方面的事务，还要让自己对公司战略、风险管理，以及人才发展储备等方面产生兴趣。

这是时代对董事会领导力的召唤，同时也是董事会对领导力的召唤。

但可能有一些首席执行官会感到不安，包括那些习惯于旧有的董事会管理方式的经营管理人员--旧有的董事会的管理方式的核心焦点在于监督管理层，董事会与管理层是一种被动的监督与被监督的关系，但我们相信大多数管理人员将会非常欢迎这种携手合作的新型领导力的出现，并会自觉接受其基本原则的指引。

以上经过重新修订的董事会进行公司治理的定义，已在一个著名案例中得到了印证：苹果公司的董事会曾因粗陋无知、不负责任而铸成大错。

好在后来及时赎罪，解雇了不胜任的首席执行官，做出了迄今为止商业回报率最高的，关于重新设置和分配领导权的董事会"史上最英明的决定"。

事情要追溯到1985年，创始人史蒂夫·乔布斯离开苹果，再次创业。

苹果公司董事会在把乔布斯赶走之后的12年里，先后聘请过三名首席执行官。第一位是一名营销专家，另一个在成本缩减上见长，第三位是一名产品设计和开发工程师。

三位首席执行官上任后先后都推出了一系列让人大跌眼镜的糟糕产品。

但在我们看来，真正犯错的是公司董事会--正是董事会一次又一次地选择了错误的首席执行，而董事会所选的首席执行官在其走马上任的第一天就已经是一步死棋了。

这三位被选中主持大局的首席执行官，其过去成绩斐然的表现足以证明他们是质地优良的管理者，但他们所拥有的技能并不能与苹果公司的需要吻合，事实证明确实如此。

埃德加·沃拉德是董事会成员之一，他对苹果时任的首席执行官吉尔伯特·阿梅里奥的印象还是相当不错的。

然而，公司首席财务官给沃拉德描绘的却是另外一幅非常暗淡的图画，一幅关于公司未来的暗淡的图画。更可怕的是，这幅图画在此后的数月中竟然开始变得越来越黑暗。

1997年2月，苹果公司召开1996年年度股东大会。

会上，这位首席财务官对公司未来敏锐的观察及担忧，与首席执行官所描绘的一片光明产生了强烈对比。忽然，沃拉德认识到，两者反差巨大的原因可能非常简单--仅仅只是因为新入职的首席执行官没有能力或者说无法面对摆在眼前的残酷现实。

年度股东大会由公司的首席法律事务官主持，在会议大部分时候，这位倒霉的主持人不得不硬着头皮回答各种各样难以应付的提问，而首席执行官阿梅里奥却在明显地玩失踪，直到轮到他上场大谈特谈公司的美好前景。

会场被一大群不开心的人们挤得满满当当，人们在4个落地式麦克风后面焦灼地排着长队，等着诉说自己的不满--关于苹果公司的服务、产品质量，以及新产品缺乏竞争力的各种抱怨。这是沃拉德经历过的最令人崩溃的年度股东大会。

接下来发生的事情愈发令人担忧，苹果公司现金几近枯竭，98亿美金的销售收入比前一年减少了8亿多。

一些消息灵通的外部人士注意到，虽然苹果公司仍然拥有强大的品牌，以及一小撮死忠的果粉，但即使是这一小撮死忠的果粉，其中已经有不少人开始怀疑苹果是否还拥有未来。

沃拉德向董事们提出的警告，即使找到买家，苹果公司破产的可能性也仍然高达百分之六七十。 

尽管连续三任的业绩表现都令人沮丧，但苹果公司的董事们仍然相信如果找对人，找到那个能够担当起大任的首席执行官，公司就能获得拯救。但是如何拯救？由谁拯救？必须找到答案，但又毫无头绪。

这时，沃拉德的脑海中冒出了一个异想天开的念头，请回乔布斯。

他告诉董事会："我认为他是我们唯一的希望，我看不出谁能取代他。"而乔布斯对此的态度也很积极，对公司未来充满信心，但他接着表示公司的确有很多办法弄出很多产品来，但无论从那个角度说，这些产品统统都是"垃圾"。

应沃拉德的提议，公司总法律顾问在6月中旬又组织了一次董事会会议，决定解聘时任首席执行官，并再次聘请乔布斯任职。阿梅里奥一开始试图抵抗，但很快就接受了他的命运。

于是，在6月中旬的某一天，在一间会议室里，苹果公司的董事们一起邀请乔布斯加入他们，“嗨！各位！”在一声友好的招呼之后，乔布斯大步流星地走了进来，坐在了会议桌的首席位置上。

将史蒂夫·乔布斯请回苹果公司的行为，是一项沃拉德和董事会原本就不该放弃的权力，体现了董事会的领导力，而他们确实没有放弃。

此后，沃拉德继续为苹果公司以及乔布斯提供意义重大的实质性的指引。例如，乔布斯找沃拉德讨论如何处理“克隆”问题——苹果公司授权其他生产商生产的产品对自己的产品Macs产生了价格压力。

“我要把它们都除掉”，乔布斯说到，“不然我什么都干不了”乔布斯甚至对沃拉德发出了警告，而沃拉德不同意这么做，因为克隆苹果的公司确实与苹果公司签有长期合同，但乔布斯非常坚持：“我不在乎，埃德，不管花多少钱我都要把它解决掉，我必须告诉他们我要清场。”

回首往事，沃拉德认为那个决定“确实过于强硬，但他是对的”。

后来，乔布斯还和沃拉德讨论了开设苹果商店的可能性。“我想开一家苹果商店”乔布斯很坚持，他说：“让我开四家，给我钱，让我先开四家试试，如果你是对的我是错的，我就放弃”，接着，乔布斯加了一句话：“如果我错了，我会自己吞下苦果的，而且宣布我错了”。

在沃拉德的极力主张下，董事会同意先开设四家苹果商店。“是有点儿像零售商店，但确实是你从来没见过的那种”，这时乔布斯的原话。

旁观每星期的通话内容，沃拉德发现，尽管乔布斯偶有失手的时候，“但‘可恨’的是，他90%以上的想法都特别棒”。

在此后两人共事的几年里，沃拉德发现乔布斯是一个“能把各方面都平衡得非常好的首席执行官”，而且他注意到，乔布斯招募来的多位关键人物，几乎没有一个离开公司。

回想起乔布斯一起工作的时光，沃拉德说：“史蒂夫·乔布斯不仅是一个创新能力很强的人，还是一位非常优秀的领导人，既能领导好公司，也能领导好董事会。”

苹果公司重新繁荣昌盛起来。数年之后，拉里·埃里森在一次董事会时宣称，苹果公司的董事会是全美国最智慧也是最“傻”的董事会。

董事们聘用了全美国最好的首席执行官，公司股价增长了10倍。

通过争取乔布斯重返苹果，并在过程中辅导他留住他，苹果公司董事会仅仅使用了15年，就帮助这家在1997年的几近破产的勉强价值20亿美元的公司，成为2012年市值高达5000亿美元的公司。

苹果公司董事会作出的雇佣史蒂夫·乔布斯的决定，成为“有史以来最伟大的决定”。

乔布斯后来这样评价苹果公司董事会名副其实的先锋埃德加·沃拉德：“他是我见过的最好的董事”，“是我见过的最能为他人提供支持的人，同时也是最明智的人。”

当我们问及在苹果公司工作的这些年里学到的最重要的一课是什么的时候，沃拉德的回答是——首席董事必须要与首席财务官形成定期的、常规的沟通联系渠道，要深刻理解公司战略以及战略的执行，还要选对首席执行官，并与之并肩战斗。

文章内容整理自拉姆·查兰《董事会领导力》

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