【新样板】 爱婴室施琼：潮头潜行者

文 | 《中童观察》记者 盛十三

于是，母婴店开始在全国遍地开花，大家利用区域差异和市场层级的多样性作屏障，一门心思地跑马圈地，然而埋头苦干时却浑然不知，电商这个庞然大物已经近在眼前。此后，母婴店便一路被电商压着打，在价格、便利性等零售天职上频频失守，前几年囫囵吞下的市场红利，如今却要吐出大半。

盛衰转换如此之快，是母婴店始料未及的，连经历过这一切的施琼也感慨“生不逢时”。于是，当痛了这么多年、憋屈了这么多年后，终于熬到“新零售”时代，电商终究不能“一手遮天”，线下的价值得到“平反”，连阿里、京东都要砸重金捆绑实体店，你可以想象，此时实体零售人的内心是怎样的雀跃。而爱婴室上市，更是将这种行业性振奋推向了一个小高潮。

然而，作为资本的受益者，施琼对资本的态度却始终是警惕的，他不支持母婴店过早地借力资本——强壮了臂膀，却心态失衡。

母婴店的下马威

1997年，爱婴室以目录直销起家，这在当时是一种主流，许多成立于那个时期的母婴连锁，基本上都是从目录做起的。

2005年，母婴市场依然火热，但目录销售已经开始走下坡路了。为了提高区域配送效率，施琼尝试在上海的郊县开了几家实体店，效果竟然还不错。之后的两年里，目录直销见顶，瓶颈效应日益放大，而门店却悄悄显示出生命力。

局面十分明朗，目录的时代已经过去了，门店的时代到来了。

于是，从2007年下半年开始，爱婴室在上海大面积开店，而且一开就是大店，单店面积一般在1000平米以上。

做过零售的都知道，这里面学问太大了，哪怕是开一间小卖铺，也是麻雀虽小五脏俱全，什么陈列管理、成本控制、SKU管理、员工KPI考核，等等的一切，都是摆在施琼面前的难题。

做目录时以快消品为主，现在增加了棉品和玩具，打法完全不同；就连防损这样的“小事”也应付不来，“一个月下来，损耗不得了，内贼外贼的，全被偷了。”

在不懂的时候冒进，失败似乎是必然的结局。施琼也没想到，“看上去很美”的母婴店，竟然上来就给了自己一个下马威：公司连续两季度亏损，单月亏损高达百万级，打破了此前保持了十年的0亏损记录，毛利率也只有现在的一半。

初生牛犊不怕虎，那是因为无知，一旦尝试过失败，也就有了忌惮。2008-2009年被施琼喻为爱婴室成立以来最黑暗的时期，他甚至萌生了一个想法；算了，搞不好就卖掉吧。

差一点就签字了，好在施琼了解后发现，对方在开店这件事上还不如自己——那就认命吧，再咬一咬牙，自己扛！

事实证明，即使当初认为是“过不去的坎”，挺一挺也就过去了：削减成本，修炼内功，把不好的店关掉，静下心来抓最基本、最重要的部分。寥寥数语无法还原当年的艰难，施琼也不愿更多回忆，“我这个人过去的事情就忘记了，我只记得这个概念，细节就不用想了。”

总之，在团队的共同努力下，迷失的爱婴室又被重新拉回正轨。

“我们上市，是希望公司可以变得更强壮”

转型危机虽然最终化险为夷，但施琼内心的震荡却始终没有平息。他开始有意识地放松踩油门的那只脚，转而思考如何能让爱婴室这辆战车走得更稳。

资本，是他选择的铠甲。

2005年底，施琼从一家基金公司手中获得了第一次融资，这份为期9年的投资为爱婴室的扩张准备了充足的弹药。遗憾的是，这第一位“伯乐”没能等到爱婴室上市的这一天，他也觉得遗憾，但“确实不是很看得清这个东西。”

之后，另一家基金进来接过了前任的股份，继续为爱婴室保驾护航，而这一次的助攻可谓及时，紧接着2015年，施琼就为爱婴室启动了上市程序。不过，启动上市和上市成功还有一段距离，施琼带领爱婴室前后忙了两年，投资方只是默默支持，并没有特别施压。

相比于那些为了融资让渡了很大自主权，还要承受资方压力的创业者来说，施琼这一路走来可谓“人品爆发”。爱婴室目前的基金是一家瑞士的上市公司，也是欧洲数一数二的基金公司，其背后的出资人不乏欧洲一些私人银行。

“欧洲人比较温和，不激进，就算在我们最困难的时候，也没有强迫我们去做一些不愿意做的事情。我觉得这是他们的普遍风格：投资之前看得很细，花很多时间去做尽职调查，投完以后就会充分信任，充分授权。”

十多年的资本陪跑，让爱婴室在上海乃至江浙一带最富庶、同时也是竞争最激烈的市场扎下了根，并逐渐成长为这里的“区域之王”。资本助力如虎添翼，施琼的下一步更加坚定，他要把爱婴室送上市，在更加广阔的资本市场中强壮自己。

“至少你是一家公众公司，在大部分人眼中，我们比没有上市的公司更强大一点，有更广阔的平台和机会。”而且，“上市还可以和别人分享你的成功，因为支持而获得收益，这是个很正向的循环”。

“爱婴室就是我的儿子”

你还记得挂牌当天的感受吗？

——忘了，没在意。

公司有没有什么庆祝的方式？

——没有，大家就很平常。

诚然，上市是爱婴室发展史上的一个里程碑，但对施琼及其团队来说，只是一个迟来的结果而已。

相比于爱婴室内部的平静，外部可谓炸开了锅，赞誉扑面而来，质疑和歪曲也不甘示弱：库存居高不下，线上占比过低太传统……

对此，施琼的应对方式一如往常——不理会。

没错，即使上市了，是公众人物了，仍然不理会。不过，他还是讲了下面一番话，算是个侧面回应：

“在上会之前，我觉得证监会并不专业，他能搞明白这么多东西吗？可是上完会后，我觉得他们太专业了，也太聪明了，那些委员看材料的时间很短，而且很有限，但他们的问题都很尖锐。我挺崇拜他们的，哪怕不过，他们也改变了我很多看法。在这些人面前，我们已经把所有的家底都摊给他们看了，而且也经过了史上最严的财务核查，所以那些无聊的质疑，随它去吧。”

在施琼看来，争辩是无意义的，只能为我们徒增干扰，只有时间才能下那个最后的判决：何为真理。

施琼是个低调的人，而爱婴室上市给他带来的影响是——他更低调了。以前是对自己负责，现在要对资本市场负责；以前是赚是赔自己心里有数就行，现在公司每个季度都要出季报；以前说什么都没关系，现在未经披露的信息一律不能乱说……

“爱婴室就是我的儿子，我绝不允许这个公司亏损。”施琼甚至开玩笑称，自己想跟证监会讨个绿色通道，十年禁售股票，以便能更好地把控公司发展。

公司上市以后，施琼的工作重心仍然是在业务上，即使过去的一年为筹备上市忙碌，大家都说他对业务“没以前上心了”，但施琼还是认为业务花掉了他不少时间，其中就包括开店这件“零售大事”。

“爱婴室从小就是打群架出身的”

爱婴室招股书上显示，上市筹得的钱主要用于三部分：1.开店：公司拟在三年内新建直营门店130家；2.建设母婴服务生态系统平台；3.补充流动资金。

这其中，最为外界关注的便是开店，毕竟线下零售比的就是布点，多开一家店就多覆盖一部分人群，这个道理简单却精辟。

目前，爱婴室的门店主要分布在上海、浙江、江苏和福建的一二线城市，坐拥全中国最肥沃的市场。但辩证法告诉我们，最富的市场通常也是最难进的，这里的消费者最挑剔，这里的竞争对手最强悍——电商的大本营就在此。

这里是公认的“樱桃好吃树难栽”，不过施琼并不以为意，他直言，爱婴室从小就是打群架出身的，而且是海陆空三军一齐打，在这样一个充分竞争的环境下成长起来，已经习惯了高强度的对抗，相比之下，他甚至厌恶平稳安逸的市场环境。

“部队为了保持战斗力，经常要搞个军事演习练练兵，我们就不用演习了，因为家门口都是战场。”

施琼的“好战”是生长环境使然，激烈的竞争让他有安全感，那是一种对自身生命力的真切感知，而这一点在他的业余爱好上也有着鲜明的体现。

施琼很低调，朋友圈里也鲜少露面，但就是在这些少得可怜的素材里，你也能准确捕捉到一点：他是个球迷，足球迷。

施琼欣赏荷兰队，但他也很现实，因为“荷兰现在不行了，都看不到了。”他还喜欢巴西，称巴西足球“有激情”“好看”“不功利”。这里其实有个矛盾点，很多时候，球队若想赢球，就要舍弃“艺术”，采取功利、保守的打法，所谓鱼和熊掌不可兼得。近二十年来，巴西足球就发生了这样的变化，施琼坦言自己会失望，但“慢慢地也会接受这种变化。”

归根结底，他是个结果导向的人。

为了追求一个完美的结果，他会对自己和同事提出很高要求，有时甚至会急躁。下属们怕他，说他发起脾气来像头狮子——没错，他本人正是狮子座。

“你做十件事情，每件事做了50分，还不如就做两件事，都给我做成100分！”这是施琼的工作信条，他笃信宁缺毋滥，事实上，在他开店这件事上就很能说明问题。

“宁可在一个地方开10家店，不在十个地方各开1家店”

截止招股书签署当日，爱婴室已有直营门店189家，而且集中度很高，大部分分布在上海、福州、宁波这样的“泛一线”城市。

除了因为家门口的市场是最熟悉的以外，很重要的一个背景，是中国的城市化进程：2017年，中国的城镇化率达到58.52%，较2011年的城镇化率增长了7.25个百分点，这其中，东南沿海地区又是全国城镇化的标杆区域，强势领跑。以宁波下面的县级市余姚为例，它的GDP拿到西部去就相当于一个二线城市，甚至逼近一线。

“简单划分1234线城市是不合理的，定义得太宽泛了。现在人们都在往城市流动，城市越来越大，将来就会变成一个城市群，比如华东就是个城市群，上海到苏州、到无锡、再到杭州，都是连成片的。”

很显然，在这样的市场形态下，效率能够得到最大程度的释放，而施琼的开店策略也是基于此——把区域做透，“宁可在一个地方开10家店，不在十个地方各开1家店”。

爱婴室的业务以城市为单位，施琼的目标是，每进入一个城市都要做到当地的第一名，因为只有第一名才有话语权，才能获得更好的利润。与其进入多个城市被动挨打，不如少进几个城市占主导地位。

从施琼为爱婴室选定了“少而精”的发展路线那一刻起，就注定了他将面临的竞争，一定是高规格的，有时甚至是惨烈的。必要的时候免不了左右手互博，比如在小区域里密集开店，宁可“自己干自己”，也要牢牢占据网点，因为“敌之要害就是我之要害，我之要害就是敌之要害”。

此前曾有媒体猜测，爱婴室上市是为了打破区域藩篱、进行全国化扩张做准备。如今看来，这种说法多少有些异想天开，至少在现阶段，施琼的计划还是围绕着基地市场，进行有限的跨区延伸。

别忘了，他要赢，更要稳。

“南京路的店，送给我都不去”

三年前，施琼在接受媒体采访时曾表示：“以后爱婴室开店只会在购物中心和医院，社区店不会再开了，除非特别好的。”

当时爱婴室的购物中心店已经显示出旺盛的成长势头，增速高达25%，远高于所有门店的平均增速10%。而且，购物中心店的非目标性消费更多，所以品类结构上要优于街边店，棉纺品、玩具等品类占比高，毛利率也更高。

而他确实也是这么做的。如今爱婴室的主力门店都在购物中心，新网点的规划也是根据购物中心来匹配。购物中心业态相对成熟，有很多开店前必要做的调研，如该区域覆盖人数、人均购买力、消费结构等等，都有现成的数据，爱婴室进驻时可以直接拿来使用。

母婴顾客黏性极强，尤其是奶粉、纸尿裤这种高频消费的品类，对购物中心来说无疑是最棒的引流工具——每到周末，越来越多的城市家庭选择在商场度过，一个小孩往往要拖上几个大人，购买力相当可观。

可是，给孩子买一包纸尿裤，有必要专门跑一趟商场吗？

这取决于商场的位置，如果商场开在你家门口，那么就无所谓必不必要的问题了。

商场这个在美国已经开始走下坡路的零售业态，之所以正在中国迎来一个上升期，正是因为“去中心化”的实现。尤其在上海这样的特大城市，商场的供给量十分庞大，而且功能日益完善，如同牧民逐水草而居，这些商场也开始向社区迁徙，“以前可能要驱车30公里才能找到一家商场，现在只要3公里。”

那里是新的流量中心，而商场则成了新的“街边店集合体”。

因此，施琼在选择商圈时，更注重考查这里覆盖多少社区，客群是否固定，复购率高不高——“南京路我肯定不去，送给我都不去，那里都是流动客群。”

做事极富规划性，擅长稳中求胜，这是施琼给外界的直观印象。他自嘲是个“老人家”，对流行的东西不感冒，在他心里，内容永远大于形式。

问他何看待抖音现象？

他说：“这只是我们发展进程中的小小手段。”

问他为何爱婴室的电商占比不高？

他答：“现在都在讲新零售，谁还谈电商？”

“互联网和电商是两码事！”

与许多同行相比，爱婴室在线上的“缺失”一直饱受诟病，此前公布的招股书中显示，2015年、2016年及2017上半年，爱婴室电商的销售占比只有1.27%、0.31%和0.86%，“太传统”“跟时代脱轨”的质疑不绝于耳。

要知道，零售是最接近市场的商业环节，零售人永远是年轻的，他们是市场潮流的直接参与者，所谓“赔本赚吆喝”，正是因为有时候，“热闹”比“赚钱”更重要。

可是，施琼对此依然无所谓。他的看法很另类——我们要拥抱互联网，但互联网和电商是两码事！

“我拥抱互联网不等于我要拥抱电商，也不代表我一定要通过某些电商数字来证明我的数字化进程。”施琼认为，互联网是一种思想，而不是一种形式，爱婴室生长在互联网进程最为领先的市场——上海，不仅不能固守传统，相反，他需要更早地接受互联网思维的改造。

“07年爱婴室准备开线下店，我们通过目录把这个消息告诉了消费者，结果那个时候我们连续三天都是排队的，这不就是O2O么！”

这是施琼看问题的方式：剥离表象，直抵本质。身处一个信息爆炸的时代，他对一切干扰自己思考的信息都保持警惕，还不忘叮嘱同事们：要对新事物保持好奇和关注，但不能失去独立判断。

互联网只是工具，归根结底是为了让零售变得更加高效，让消费者获得更好的体验，在这一点上，爱婴室从未有丝毫怠慢。

十几年前，爱婴室还在做目录直销的时候，便开始投入大手笔上系统。系统的搭建、扩展和优化，加上每年的服务费以及人员投资费用，也是笔很可观的支出，以至于施琼笑称，“我们都变成一个技术公司了。”

由于很早就开始用系统规范企业，爱婴室的扩张之路走得后劲十足，施琼当初的远见终于在当下得到了回报。

“拿什么拯救中国，外卖还是茅台？”

当然，也不是一直这么通达。

虽然年过不惑，但施琼坦承自己仍然常常有“惑”，不知是时代出了问题，还是自己出了问题。

“我这种性格可能早个50年会比较好，在现在这个时代好像落伍了，有点格格不入。”

前段时间有个话题很火：拿什么拯救中国，外卖还是茅台？施琼承认自己会被这样的话题“扎”到，我们把太多的资源放在了不能让国力变强大的地方，我们被数字迷惑，却缺少积累和沉淀，当反思沦为口号，谁还愿意“埋头干上三年再说”？

对施琼而言，最大的冲击来自于这个时代的“快”，人们信奉“天下武功，唯快不破”，很多时候会颠覆他对工匠精神的判断。“工匠精神往往意味着你不能很快，需要不断打磨，追求极致，这是个不断自我否定并自我完善的过程。”

正如胶片电影时代的老手艺人，个个都是名副其实的“匠人”，工具条件的限制练就了他们强大的个人技能，而电影的每一帧画面都需要声光影的完美组合，一个匠人还不够，更需要一群匠人的通力配合。然而，数字化改变了这一切，技术手段的提升大大地压缩了成本，不满意就重拍，就连台词说错了都能后期补救——有了强大的工具助阵，这个时代似乎没那么需要匠人了。

残酷的是，这并不是一个选择题。来不及为老手艺人的消失而感伤，时代的洪流已经滚滚向前，我们矫情不得，只能迎头跟上，除非，你想做殉道者。

说到底，这是个结果导向的时代。

不管要经历怎样的心理跋涉，施琼最终选择和这个时代和解，只有这样，才能成为下一个时代的创造者。

正如他说：生意如水，水没有形状，生意也没有固定的方式，成功了就是好的。