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为什么有的老板996都不足以完成工作，甚至要7X24 | 企投会
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文 / 王坤（微信公众号：吴晓波频道）
在讲座中，企业家朋友时常问的一个问题是：什么时候做股权激励效果最好？
我通常的回答是：成长期。成长期的效果往往立竿见影，员工成长，业绩增长。
但也有许多人说，他们企业处于成长期，做了股权激励，为什么效果不好？
我分析下来，主要原因可能有2个：
1.股权激励的方案有问题；
2.企业成长期的典型问题没解决。
第2种情况，说白了，就是自身有“病”，有病不治，吃啥补药也没效果。
这些问题多数不是股权激励能够解决的，相反，这些问题不解决，股权激励不可能收到切实的效果。
一股就灵，那是忽悠你。
都有啥“病”？下面列出成长期典型的10大阵痛，请先自检下：
自检分析：
下面我们来逐一分析这10个典型问题。
1
成长期企业的10大阵痛
病症：
老板：
1.忙：抓产品、跑市场、搞资金，什么都要操心，要亲力亲为；只恨分身无术，996仍然不足以完成工作，甚至是7X24最好。
2.累：身累、心累，身心交瘁，丝毫松懈不得，永远没有可放松和休息的时候。
员工：
1.“超负荷”和压力过大引发心理和生理问题，影响生产力；
2.影响人员的稳定，增加人力成本。
▷ 原因分析：
1.缺少规范的组织结构，没有明确界定角色和责任；
2.工作缺少计划性，都是紧急事务；
3.个人工作风格，亲力亲为型；
4.不知道如何有效管理时间。
病症：
1.“意外”事件、“特殊事情”、订单赶工是“正常”现象；
2.工作无计划，想到哪儿做到哪儿，做到哪儿算哪儿；
3.用人无计划，感到忙不过来，就招人，没考虑岗位设置的产出投入比；
4.新人无培训上岗，反过来造成突发事件；
5.员工个人和团队只是得过且过，从不为未来发展作打算。
▷ 原因分析：
1.工作无计划：缺乏规划、年度计划、月计划；
2.缺少突发事件的预警、应对机制；
3.企业文化只重视问题解决者“灭火者”而非“防火者”，部分员工会故意变成制造问题的“纵火者”，解决问题，借此表现他们对公司的贡献。
病症：
1.员工越来越不清楚自己确切的工作性质，以及自己工作同他人工作的关系，总认为剩下的工作“不是自己的责任”；
2.认为自己是最忙、最重要的，“不知他们整天在忙什么？”
3.员工和部门之间推诿责任、争吵。
▷ 原因分析：
1.员工对组织目标不了解；
2.缺少合理的组织结构、确切的角色划分、职责界定和有效的团队组建；
3.缺乏有效的绩效管理系统，部门和个人不清楚自己的工作对组织目标的作用和贡献；
4.缺少明确的部门协作沟通机制和流程。
病症：
1.公司内部普遍缺乏对企业发展方向的了解；
2.交流不足，再加上快速变化会导致员工焦虑。为了缓解这种焦虑，员工会揣摩、打听有关的信号，于是各种小道消息、谣言流传；
3.因为看不到希望和梦想，能力强、有更好出路的员工会离开公司；留下来的，抱着“混日子”的心态做一天算一天，拒绝和抵抗变革。
▷ 原因分析：
1.规划缺失；
2.规划制定过程，员工没有参与进来，或制定的计划没能有效地传达给整个公司。
病症：
1.有相当数量的人挂着“经理”的头衔，懂经营管理的没几个；
2.管理者抱怨只有责任没有权力，而员工会抱怨管理者没有指明方向或没有给出反馈；
3.管理者抱怨因为忙于经营而没有时间抓管理；
4.有许多事要做，但缺少真正能独当一面的管理者。
▷ 原因分析：
1.管理者从一线人员（业务、生产、研发）提拔，无法担当新的角色；
2.没有提供适当的培训，以保证管理者具备有效行使该角色职能的技能；
3.原来企业所有决策都由老板一人制定，认为只有最高管理层才能制定决策的想法，严重地影响了中层管理者的领导效力；
4.缺少优秀管理人员成长和生存的环境。
病症：
1.从上到下，每个人都认为，“要正确地完成这件事，我必须亲自干”。我接触过一家公司，仓管员都这么认为。事实也是如此，她有一天请假，公司上下都搞不清物品的摆放，自然也找不到要用的物品；
2.各部门“各行其是”，丝毫不考虑整体利益。
▷ 原因分析：
1.没有明确界定的角色和职责，个人和部门就会各行其是，因为他们并不清楚某个任务应是谁负责；
2.独自行事的另一个原因可能是为了避免冲突，担心其他人和部门会拒绝任务的委派；
3.缺少资源或管理者无法（或不愿）放弃对结果的控制权。
病症：
1.会议无计划议程、无真正主持人；
2.会议随随便便、拖拖拉拉，打手机、发短信，进进出出，对会议议题心不在焉；
3.会议成了讨论会，议而不决，浪费时间；
4.议题从一个跑到另一个，只得到有限的解决方案；
5.会议达成的决议没有后续执行。
▷ 原因分析：
1.会议泛滥、会议乱炖，乱而低效；
2.组织不力，会议没有真正在解决问题。
病症：
1.没有计划或有计划，没实施，事实上是没计划；
2.不实施计划好的计划。
▷ 原因分析：
1.没有建立适当的计划体系和绩效管理系统，来监控目标实现情况的进展；
2.员工没有受过培训来制定、监控和评估计划。
病症：
1.对公司和个人的前景一片茫然，今天在这儿，不知明天在哪儿、不知明天该做啥；
2.由于不理解公司变革的原因而产生焦虑；
3.不清楚公司的要求，担心自身职位；
4.看不到自己的职位对于公司的价值，为了自我保护，怕出错，不敢有大的作为。
▷ 原因分析：
1.缺乏战略规划、发展方向的明确与沟通；
2.组织结构、职责要求的没有明确和界定。
病症：
1.销售额持续增长，但利润却停滞不前；
2.销售额增加，整体利润下降，公司找不到真正原因。
▷ 原因分析：
1.销售额导向、重量不重质的经营哲学；
2.成本控制不力，高于同行平均水平，管理成本的增长超过销售的增长；
3.不完善的预算流程，无法提供监控管理成本所需的信息。
总结：
1.随着规模扩大，企业往往会出现种种成长阵痛；
2.成长阵痛是因组织成功而产生的，是组织系统问题的征兆；
3.问题的根本在于组织系统与业务发展所需的规模及复杂度不匹配；
4.判别标准：当组织的规模扩大两倍（收入、生产规模或人数），就需要不同的组织架构和组织系统了。
简要地分析了成长期的十大阵痛之后，我们再来一起探讨下对策。
2
解决阵痛的3大“良药”
第一剂良药：战略规划
创业期野蛮生长是生存之道，也是迫不得已。但到了成长期，如果还是一味地野蛮生长，则很可能会失控，众多昙花一现的企业就是例证。
所以，成长期的战略规划、战略管理，即战略的制定与执行成为管理的重中之重，要纳入重要日程。
否则必然导致忙中出错，头痛医头，脚痛医脚，上面提到的10大陈痛，几乎每个都与战略规划的缺失有关。
不得不提的是，战略规划的过程，一定要有员工的充分参与，尤其是80后、90后为主的企业。比较有利的做法是，让战略规划的过程，成为员工参与，群策群力，行动学习的过程，一举多得。
如果我不参与，我就无法理解；
如果我不理解，我就没有兴趣；
如果我没有兴趣，我就不会全力以赴；
因为我是人，不是工具。
当然，这个时期的战略大可不必搞得太过复杂，华而不实。
第二剂良药：绩效管理体系
绩效管理体系别弄得太复杂，其实就是PDCA，目标清晰，有方法、有检查、有奖罚、有改进，重要的是六个到位：目标到位、权责到位、利益到位、赋能到位、检查到位、平台到位。
第三剂良药：合伙人机制
可能有人会奇怪，上面利益到位了，为什么还要单提“合伙人”？
利益分配，对80%的员工是有效的，但一个现实的挑战是：对20%的人，而且是关键的20%，决定80%业绩的20%人才，单利益是不够的，需要给平台、机制和认同。
尤其是在这个双创时代，在“平台+个体”的时代。
所以，我们提出了三级合伙人体系：利益合伙人、事业合伙人、命运合伙人，针对不同的人区别对待，给以不同的驱动机制与驱动力。
这正是我和企投会一起推出的《股权倍增共创营》的三大主要模块，我希望通过4天的共创营，把我15年来做股权咨询和实操过程中总结出来的东西给到你，切实帮助你的公司解决以上这10大阵痛，建立一套“全员经营、全员绩效、全员激励、全员合伙”的企业驱动体系，驱动你的公司持续业绩增长。
如果你有把公司做大做强的雄心，那么我们现在就启程吧。
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