渠道 | 骏海商贸宣平：三年内在安徽做不到1000万？这样的品牌我不做！

文 | 《中童观察》记者 木夕

母婴行业有很多“跨界打劫者”。

他们中，有的是眼馋于母婴市场高速成长的红利，就抱着“降维打击”的心态想来分一杯羹，结果“水土不服”，最终铩羽而归；有的是携成熟行业的操作经验而来，对母婴市场既有合理预期，又有准确预判，同时还能脚踏实地、精耕细作，最终在市场占得一席之地。

无疑，合肥骏海商贸有限责任公司总经理宣平属于后者。

在做母婴之前，宣平做过家电、建材，都是红海行业，品牌化发展已经相当成熟，这段经历也训练了宣平的选品观：只选正规军，不做杂牌，即使后者利润诱人。

这一点很难得，要知道，在十年前的母婴市场，渠道掌握着第一劝购力，说白了，就是消费者可以被门店“牵着鼻子走”，推什么买什么。这就导致，很多渠道商选品时是以利润为绝对标准的，反正消费者三年一批，即使做的品牌死掉了，也不至于砸了自家招牌。

但宣平是过来人，他深知，成熟品牌的发展路径都是一样的，都是从品质到口碑一点点建立起来，如果你想赚十年后的钱，现在就要有所“牺牲”。于是，他进入母婴行业，选择的第一个品牌是虽然初入江湖但背景雄厚的佳贝艾特，带着两个人的团队，挨家挨户去叩门推荐。

如今，佳贝艾特的成长速度说明了一切。宣平可以自豪地说，他的产品在安徽消费者心中就代表着“前沿”，不仅百分百通过配方注册，很多还是市场上炙手可热的明星产品。

“我每做一个品牌，都要求做到最好。”宣平的选品原则是“少而精”，每个品类只做1-2个品牌，所以前期的准入门槛还是很高的，会问厂家三年内在安徽能否做到1000万，“不能的话我不会做，对我的产出没多大贡献。”

与母婴店打交道多年，宣平始终保持着一份旁观者的冷静。母婴行业的黄金十年已经翻篇，然而比大环境转冷更严峻的问题，是母婴人“事业态度”的分化：一方面，一些老牌母婴店患上“小富即安”的隐疾，并不做事业扩张的准备，另一方面，也涌现了一批新兴母婴店，愿意琢磨消费者，也擅长运用现代化营销工具与消费者互动，宣平认为，虽然目前来看，后者还没建立起足够的资金和资源优势，但将来一定大有可为。

为了降低这些“不可控因素”的影响，保证生意平稳增长，宣平制定了一个“百万客户百万县”的目标规划，要求每个县每年贡献100万销售额，如果一个系统达不到，就补充开发新客户，直到这个县的业绩达标为止——经计算，100万是一个门店“踮踮脚”就能够得到的目标，也是费效比最高的产出。

接下来，宣平打算发力营养品，而且这一次，他又是有备而来：宣平自己出钱与两个营养品厂家共同打造了一个营养品专业平台，致力于为门店提供货品交易、培训、动销推广等一整套服务，解决营养品所需要的专业度问题。

“一个人的力量肯定不够。营养品现在还没有成功品牌，比其它品类更需要市场教育，这就是我们的机会。”