【安徽新主流】苏康国际周凌：母婴店既要低价又要服务，这是代理商的机会！

文 |《中童观察》记者  木夕

“安徽的母婴渠道结构就像一条鱼：代理商相当于鱼的骨架，体量大、覆盖广，对下游的综合服务支撑能力比较强，门店多而散，相当于鱼的血肉填充其中。”

这是安徽苏康国际创始人周凌对安徽母婴渠道的“一言以蔽之”，形象，精准。

在安徽，母婴店的割据形态已然形成，上到地市，下到县城，基本上每个区域都有自己的优势系统，上面的下不去，外面的也很难进来。这种渠道特点若换一个词来形容，那便是“和谐”，各区域龙头默契地各守各的江山，高筑墙，广积粮，但，并不称王。

“第一他不想，毕竟大家关系都不错，各自生意都有得做；第二，即使跨区域开店也很难成功，一些好的品牌和优质资源已经被占了，他很难改变现状。”

不过，保持渠道生态的稳定，是有个大前提的——市场“有得做”。然而去年，我国新生儿数量跌了200万，人口出生率创下历史新低，这就意味着，“和气生财”的现状总会被打破，母婴店的“抢人大战”迟早要上演。

“那种只要开店就能盈利的时代已经一去不复返了，现在是各渠道拼真功夫的时代，是拼整合优势资源能力的时代，是拼团队综合素质的时代。”周凌说。

从当前的市场环境和竞争态势来看，如果仅仅是给门店提供低价产品，没有相关服务和后续跟进，是很难做大的。但如果有服务，而价格太高、客户利润偏低，也不是门店最想要的产品。现在门店成本太高，人员工资和租金不断上涨，如果在核心品类上没有高毛利去支撑，会很艰难。所以“服务+低价”是门店都需要的。

然而，看似苛刻的条件对周凌来说却绝非坏事，他认为，门店的需求就是代理商的机会，“满足客户的需求，就是苏康国际的追求。”

苏康规模大，大批量集中采购，在采购价上有很大优势，满足门店的低价需求；同时苏康还有一支百人团队，都是身经百战，擅长市场操作和品牌推广的精兵强将，销售能力强，综合服务素质过硬。

同时，周凌通过“耕者有其田，商者有其股”的企业分享文化，在全省各地成立了几十家分公司和事业部，让优秀团队成员能或都有机会能成为苏康的主人，发挥每个人的积极性和创造力，让每一个人都能把苏康的事当成自己的事。

这样的团队一定会是一支值得信任和托付的团队，一定会是一支充满竞争力的团队，也一定会是一支不断创造奇迹的团队。所以苏康最大的财富就是拥有一支强大的团队！这或许也是苏康非常擅长运作二三线品牌的核心原因。毕竟，事在人为。

会员是门店最宝贵的财富。在苏康团队的综合服务体系中，最拿手的就是帮助门店做会员招募，一次性动员一百多人，带领店员走街串巷，扫楼、扫街、扫村，到各个社区去开发新客。

招募工作分组进行，每组三人，过程中还会借助各种礼包去引流——一次苏康在一个系统新上了一款韩国进口奶粉，通过启动会预热、会员拉新活动为新品做推广，结果效果奇好，该单品在没有任何销售基础的情况下，单月销量一举超过80万，新客开发超过400名，成为该系统的月度销售冠军，打败了所有的大品牌。同时还帮助门店引流超过4000人，连带销售超过百万元，极大地提高了门店的知名度、美誉度和综合利润。

很多厂家高喊直供终端，“没有中间商赚差价”，对门店诱惑很大，但孰知这一套在安徽是行不通的：裸价操作没服务，必死无疑，因为一个门店要经营上百个品牌，不可能有很多精力在某一个品牌上花功夫；若提供服务，价格就不会“很美丽”。况且单一品牌力量有限，组织一场活动，很难像苏康一样动员百人专业团队去服务——这也是像苏康一样多品牌经营、共同支撑团队费用的代理商的优势和机会。

所以周凌会有这样的底气：“只要产品品质过硬，且能保证稳定供应，其它我们都能自己解决。”

奶粉新政后，周凌对苏康做了进一步战略调整，将更多的资源和精力聚焦到团队、大客户和核心品牌，致力于提高他们的单产。在他们的成功之路上添砖加瓦、保驾护航，帮助他们更加成功。

“我们的定位是做顶尖品牌运营商。只要员工成功，苏康就能成功；只有客户成功，苏康才能成功。携手苏康 共创辉煌！”